Tribeco: Chết đắng trong mật ngọt

Khi đã nằm trong tay nước ngoài, liệu thương hiệu Công ty CP Nước giải khát Sài Gòn - Tribeco có theo chân một loạt các thương hiệu mạnh Việt Nam trước đây lần lượt biến mất?

Từng được đề xuất chọn làm sản phẩm công nghiệp chủ lực của TP.HCM và cổ phiếu TRI luôn lọt vào danh mục nắm giữ của các quỹ đầu tư tên tuổi như VinaCapital, PXP Vietnam Fund. Thế nhưng, con đường lao dốc của Tribeco xảy ra khi dính vào các vụ mua bán, sáp nhập (M&A), để đến giờ thương hiệu vàng Tribeco một thủa phải xin rời sàn trước khi buộc phải hủy niêm yết do thua lỗ triền miên. Sự thoái trào của Tribeco bắt nguồn từ quản trị doanh nghiệp yếu kém hay đây lại là nạn nhân của chiến lược chuyển giá hoặc bị dìm hàng để thâu tóm?

Dưới đỉnh cao là vực sâu

Thương hiệu vàng Tribeco lao dốc ngay khi có những cú bắt tay bên ngoài đầu tiên.

Trong ngành hàng nước giải khát, mỗi thương hiệu lớn đều định vị một phong cách riêng nhằm tiếp thị sản phẩm. Nếu như các đại gia Coca-Cola, Pepsi luôn chọn các siêu sao hay những sự kiện thể thao, âm nhạc lớn nhằm quảng cáo cho sản phẩm, thì Tribeco chung thủy với cuộc đua xe đạp tranh Cúp Truyền hình TP.HCM.
Một thời gian dài gắn liền với một sự kiện thể thao mang tầm vóc khu vực, thương hiệu Tribeco có độ phủ khá rộng, tên tuổi được người tiêu dùng cả nước biết đến. Một số sản phẩm của Tribeco không chỉ bán chạy mà còn được ưa thích, như: TriO, Somilk, Tribeco trà bí đao.
Trong 11 năm liền, Tribeco lọt vào danh sách Hàng Việt Nam chất lượng cao. Thậm chí, sản phẩm sữa đậu nành và nước ngọt có gas của Tribeco còn được đề xuất chọn làm sản phẩm công nghiệp chủ lực của TP.HCM.

Nắm thương hiệu mạnh, lại thuộc tốp các công ty cổ phần kinh doanh ổn định, Tribeco thuộc lứa các doanh nghiệp hạt giống được thúc đẩy lên niêm yết sớm, làm công tác tạo hàng cho thị trường chứng khoán. Suốt một thời gian dài, quãng những năm 2001-2005, cổ phiếu TRI luôn lọt vào danh mục nắm giữ của các quỹ đầu tư tên tuổi như VinaCapital, PXP Vietnam Fund.
Thời gian đó Tribeco kinh doanh tốt, cổ tức duy trì đều đặn hằng năm không dưới 18%. Các đợt tăng vốn điều lệ Tribeco đều sử dụng lợi nhuận tích lũy mà không cần huy động tiền từ các cổ đông.

Vào năm 2005, Tribeco “bén duyên” với Kinh Đô. Với hơn 35% cổ phần mua lại từ các quỹ đầu tư nước ngoài, thương hiệu bánh kẹo nổi tiếng nhất thị trường nội địa trở thành cổ đông lớn nhất của Tribeco và không giấu tham vọng thâu tóm.
Thời điểm đó, trả lời trước báo giới, ông Trần Lệ Nguyên, Tổng giám đốc Kinh Đô, cho biết, có thể lập một công ty nước giải khát mới nhưng mất nhiều thời gian để xây dựng thương hiệu, mở thị trường, quảng bá sản phẩm.
Đầu tư vào một thương hiệu mạnh trong ngành hàng nước giải khát như Tribeco, Kinh Đô có thể bỏ qua giai đoạn đầu và sau một thời gian ngắn có thể đưa thương hiệu này phát triển lên một tầm cao mới.

Sau Kinh Đô, Tribeco tìm được “ý trung nhân” thứ hai là Tập đoàn Thực phẩm Uni - President. Nhưng cam kết hỗ trợ của đối tác chiến lược Đài Loan chưa kịp phát huy hiệu quả thì Tribeco gây sốc cho giới đầu tư khi công bố lỗ 145 tỷ đồng trong năm 2008, vốn chủ sở hữu âm 5,32 tỷ đồng dù ba quý đầu năm báo lãi.
Nhằm cấp vốn cho Tribeco hoạt động, hai cổ đông lớn bỏ ra hàng trăm tỷ đồng trong nỗ lực vực dậy Công ty. Tuy nhiên, nỗ lực giải cứu bất thành khi cuối năm 2009 Tribeco tiếp tục báo lỗ hơn 82 tỷ đồng.
Trong năm 2010, việc chuyển nhượng phần vốn góp tại nhà máy Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc, Tribeco đem về mức lãi tượng trưng đủ giúp Công ty không bị hủy niêm yết bắt buộc. Đà sa sút này chưa dừng lại vì cuối năm 2011 Tribeco tiếp tục chìm nghỉm với khoản lỗ 86 tỷ đồng.
Vốn chủ sở hữu một lần nữa âm 20,5 tỷ. Kinh doanh yếu kém, Tribeco chủ động xin rời sàn trước khi buộc phải hủy niêm yết bắt buộc. Hình ảnh hào hùng của Tribeco một thủa giờ đây trở thành bi quan cùng cực khi Đại hội cổ đông mới đây, HĐQT xin Đại hội cấp “quota”... để lỗ tiếp gần 140 tỷ đồng trong năm nay!

Quả đắng M&A

Ít nhất ở bề mặt, Tribeco đã tỏ rõ sự yếu kém trong quản trị khiến nhãn hàng này ngày càng mờ nhạt.

Về con số lỗ trong năm 2008 giải trình với Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM, ông Nguyễn Xuân Luân, Tổng giám đốc Tribeco khi đó, cho biết, các khoản thua lỗ lớn của Tribeco đến từ trích lập dự phòng đầu tư tài chính, nợ khó đòi, chi phí quảng cáo, lỗ trong các công ty liên doanh.
Mặc dù được xem như một thương vụ lớn của Kinh Đô nhưng kể từ thời điểm Tribeco sa lầy, rất ít khi phía Kinh Đô lên tiếng đến thương vụ M&A này. Kể cả trong các kỳ họp Đại hội cổ đông, những lý do được HĐQT đưa ra mổ xẻ sự thoái trào của Tribeco cũng không khác với các thông tin cung cấp cho cơ quan quản lý bao nhiêu.

Sau cú sốc năm 2008, kết quả kinh doanh của Tribeco sau đó không thể tệ hơn khi lỗ 12/13 quý liên tiếp. Thời gian này, rất nhiều lần cổ phiếu TRI nằm trong danh sách hạn chế hay tạm ngưng giao dịch để công ty công bố thông tin giải trình về tài chính.
Những quỹ đầu tư nước ngoài như Citigroup Global Market Ltd., Vietnam Investment Limited dù kiên định bám trụ thị trường Việt Nam sau khủng hoảng năm 2008 cũng tháo chạy ra khỏi Tribeco.
Đề cập đến các con số thua lỗ, quanh đi quẩn lại Ban lãnh đạo Tribeco dù người Việt hay Đài Loan cũng nêu một số lý do cũ mèm như: chi phí lãi vay, chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo marketing sản phẩm, chi phí lập lại kênh phân phốn... ăn mòn lợi nhuận của cổ đông.

Tuy nhiên, những người trong giới kinh doanh đưa ra lý giải khác hẳn. Chẳng hạn, giám đốc tiếp thị một doanh nghiệp nước giải khát cùng ngành nhận xét trên góc độ sổ sách hành trình đi xuống của Tribeco bắt đầu từ cuối năm 2008 nhưng thực tế diễn ra trước đó khá lâu.
Sau ngày Kinh Đô vào Tribeco, thay vì cử nhân sự cao cấp sang điều hành trực tiếp, cổ đông lớn chọn cách sử dụng nhân sự cũ. Tuy nhiên, có thể đây là một nước cờ nhầm vì sau khi Kinh Đô mua cổ phần người ta có cảm giác Tribeco chạy “tự động” một thời gian dài mất lái trước khi Kinh Đô nhận ra vấn đề và điều chỉnh.
Có lãnh đạo cũ Tribeco có mặt ở sân golf nhiều hơn ở Công ty. Các con số trên sổ sách kế toán có thể phản ánh không đúng thực tế cho đến khi cổ đông lớn nỗ lực minh bạch hóa vào cuối năm 2008.

Trong khi đó, một thành viên HĐQT cũ nhận xét, gần đây Tribeco không giới thiệu được một sản phẩm chủ lực nào để định vị tên tuổi: Trà xanh 100 giống một bản sao mờ nhạt sản phẩm cùng loại của Tân Hiệp Phát, sản phẩm sữa đậu nành được ưa thích một thời bị các cơ sở chế biến nhỏ nhái tràn lan.
Nhiều nhãn hàng còn lại tỏ ra không mấy cạnh tranh. “Vòng đời của một sản phẩm nước giải khát khá ngắn, luôn đòi hỏi phải làm mới. Nhưng cả quảng cáo và công tác R&D của Tribeco gần đây không có gì đột phá so ngay cả với các đối thủ nội địa. Trong đó, với phân khúc nước giải khát bình dân, nhãn hàng và chiến lược marketing mới là yếu tố số một làm nên thành công”, cựu lãnh đạo của Tribeco tỏ ra nuối tiếc.

Sự thoái trào của Tribeco có phần bắt nguồn từ công tác quản trị doanh nghiệp là góc nhìn của TS. Lê Đạt Chí, Trưởng Bộ môn Đầu tư Tài chính Đại học Kinh tế TP.HCM. Theo ông Chí, Kinh Đô là cổ đông lớn tại Tribeco nhưng trước đây Tribeco còn tham gia sở hữu cổ phần của các thành viên Tập đoàn Kinh Đô như việc mua cổ phiếu NKD, Kido’s.
Chưa dừng lại, Tribeco và Kinh Đô lại cùng góp vốn thành lập Công ty CP Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc. Chính những mối quan hệ chằng chịt này khiến năm 2008 Tribeco không chỉ lỗ trong liên doanh mà còn thua lỗ nặng từ đầu tư tài chính.

Dìm hàng để thâu tóm?

Sau khi hủy niêm yết, Đại hội cổ đông thường niên Tribeco cuối tháng 6 vừa qua ghi nhận sự chuyển giao quyền lực khi 3 nhân sự cao cấp của Công ty CP Kinh Đô cùng rút lui khỏi HĐQT, nhường ghế cho đối tác ngoại Uni - President.

Cơ cấu cổ đông của Tribeco

Nhắc đến sự sa lầy của Tribeco không thể không đặt dấu hỏi về vai trò của cổ đông lớn Uni - President. Sau khi mua 15% cổ phần của Tribeco vào năm 2007, hiện nay, tập đoàn thực phẩm Đài Loan đã nâng tỷ lệ sở hữu ở Tribeco lên 43,56%.
Nghịch lý ở chỗ khi thương hiệu Việt làm ăn bết bát, Kinh Đô giảm dần tỷ lệ sở hữu thì đối tác Đài Loan tiếp tục rót vốn hỗ trợ Tribeco mở rộng mạng lưới và tăng tỷ lệ nắm giữ. Không dừng lại, những năm qua, bộ máy điều hành người Việt Nam tại Tribeco lần lượt được thay thế bằng các nhân sự của Uni - President.
Đại hội cổ đông vừa qua còn đánh dấu bước ngoặt sắp tới với Tribeco khi 3 lãnh đạo cao cấp của Kinh Đô rời khỏi HĐQT, nhường ghế cho nhân sự của Uni - President.

Từ góc độ phân tích độc lập, bà Ngô Như Diễm, chuyên viên theo dõi ngành thực phẩm của Vietstock, đánh giá, bất chấp khủng hoảng kinh tế từ năm 2008 tới nay, doanh số của Tribeco vẫn tăng trưởng đều đặn. Doanh số tăng chứng tỏ Tribeco vẫn bán được hàng.
Bán được hàng nhưng Tribeco đều đặn lặp lại điệp khúc lỗ. Margin trung bình của ngành hàng nước giải khát trên dưới 20% không hề thấp so với các lĩnh vực khác nhưng yếu huyệt của Tribeco là việc kiểm soát chi phí.

Tuy nhiên, nếu so với hiệu quả kinh doanh ổn định của một thương hiệu cùng đẳng cấp là Nước giải khát Chương Dương thì sự thua lỗ kéo dài của Tribeco mang dấu hỏi lớn.

Trưởng phòng Phân tích của Công ty Chứng khoán KimEng (KEVS), bà Nguyễn Thị Ngân Tuyền, phụ trách ngành hàng tiêu dùng, nhận xét: “Về bản chất, công thức kinh doanh của ngành hàng nước giải khát là hương liệu + nước tinh khiết = sản phẩm. Vì vậy, mức thua lỗ kéo dài của Tribeco là rất khó hiểu. Đặc biệt khá lạ là suốt một thời gian dài thương hiệu này không đề ra được biện pháp hiệu quả nào khả dĩ để cải thiện hiệu quả hoạt động dù đội ngũ lãnh đạo không thiếu kinh nghiệm. Uni- President khá thành công với sản phẩm mì gói tại thị trường Việt Nam nên không thể nhìn nhận họ là tay mơ trong ngành hàng tiêu dùng”.
Chuyên viên phân tích của KEVS nhận xét, hiện tại chỉ một lượng nhỏ người tiêu dùng Việt Nam tham gia đầu tư chứng khoán nên đứng ở góc độ thương hiệu, tên tuổi Tribeco vẫn khá mạnh. Thua lỗ kéo dài nhưng điểm sáng là Công ty vẫn giữ được hệ thống phân phối và bán hàng.

Đáng chú ý, theo báo cáo thường niên, năm 2012 Tribeco đưa ra định hướng đẩy mạnh hoạt động gia công và xuất khẩu, trong đó có việc gia công cho các liên doanh của Uni - President. Điều này càng khiến giới phân tích nghi ngờ Tribeco có thể là nạn nhân của chiến lược chuyển giá hay bị dìm hàng để thâu tóm.
Cần nhắc lại, trong quá trình hội nhập, nhiều thương hiệu Việt Nam với hệ thống phân phối mạnh đã lần lượt bị thâu tóm qua hình thức liên doanh như Sơn Hải - Colgate (thương hiệu Dạ Lan); liên doanh Coca-Cola - Chương Dương... Lần này Tribeco có theo gót?

Theo DNSG

Những bài học kinh doanh từ lời răn dạy của Đức Đạt-lại Lạt-ma

Vị “Đạo sư với trí huệ như biển cả” quan niệm: Để đi đến đích cuối cùng, đôi khi sự liều lĩnh dựa trên niềm đam mê và tình yêu với công việc là vô cùng cần thiết.

Những lời dạy của Đức Đạt-lại Lạt-ma Đăng-châu Gia-mục-thố, vị lãnh tụ tinh thần của Phật giáo Tây Tạng sẽ giúp các doanh nhân rút ra những bài học bổ ích, thực tế và sâu sắc để điều hành doanh nghiệp, tạo dựng tương lai tốt đẹp hơn vì cộng đồng.
Đam mê kinh doanh và quyết tâm thực hiện mục đích đến cùng
Vị “Đạo sư với trí huệ như biển cả” quan niệm: Để đi đến đích cuối cùng, đôi khi sự liều lĩnh dựa trên niềm đam mê và tình yêu với công việc là vô cùng cần thiết. Chính niềm đam mê sẽ giúp bạn vượt qua tất cả khó khăn và trở ngại, bởi nhờ sự say mê vào công việc kinh doanh, mỗi người sẽ có tầm nhìn bao quát hơn về tương lai phía trước.
Vinh quang là khi biết hy sinh vì người khác
Thành công của một người có thể được đánh giá qua những gì họ phải từ bỏ để có được điều hằng mong muốn. Với một doanh nghiệp, sự tăng trưởng về lâu về dài còn quan trọng hơn cách “đi tắt đón đầu”; từ bỏ một vài mục tiêu chưa hẳn đã đem lại bất lợi mà có thể tạo ra những kết quả khả quan bất ngờ. Khi đã bước vào giai đoạn ăn nên làm ra, điều đáng giá nhất với doanh nghiệp chính là thời gian bỏ ra để gây dựng và phát triển. Thậm chí qua thời gian, giá trị những cổ phiếu hay tài sản dễ biến đổi về giá nhất cũng tăng lên.
Một bài học quan trọng mà những người làm kinh doanh phải khắc cốt ghi tâm, đó là mối quan hệ tốt đẹp nhất chỉ có được khi những giá trị căn bản đằng sau nó lớn hơn nhu cầu nhỏ bé của mỗi cá nhân. Do đó, biết hy sinh vì lợi ích chung không phải là thiệt thòi, mà chính là vinh quang vậy.
Rút ra bài học từ thất bại
Thích nghi, phát triển, trụ vững, mở rộng quy mô và không lặp lại sai lầm là cách một doanh nghiệp đi lên từ con số 0. Với những người hay lặp đi lặp lại những sai lầm cũng vậy, muốn trưởng thành, họ phải rút ra bài học từ chính lỗi lầm và tìm các sửa sai ngay lập tức. Nhiều khi, không đạt được đích đến mong muốn lại là sự mở đầu của một cơ may hiếm có. Vì vậy, mỗi người hãy biết trân trọng những trải nghiệm để rút ra bài học và bước tiếp trên con đường phía trước.
Không ngừng học hỏi kinh nghiệm
Lời khuyên này áp dụng cho tất cả các phương diện của một doanh nghiệp từ khi xây dựng cơ đồ từ hai bàn tay trắng đến khi phát triển thịnh vượng và có thể chuyển hướng sang một lĩnh vực nào đó khác. Học hỏi từ những người có cùng chí hướng và tầm nhìn về doanh nghiệp với bạn là điều rất nên làm.
Tránh để bất đồng nhỏ nhặt ảnh hưởng đến các mối quan hệ
Ảo tưởng về bản thân cũng như việc tin tưởng mù quáng vào sự trường tồn của doanh nghiệp thường lợi bất cập hại. Hãy nhớ rằng không gì trên đời này đáng giá hơn những người bạn, đồng nghiệp, khách hàng thân thiết. Không khí trìu mến, tràn đầy yêu thương nơi gia đình chính là điểm tựa cho sự nghiệp của bạn. Chính vì thế, hãy biết trân trọng những người bạn yêu quý, nếu bất đồng xảy ra giữa đôi bên, hãy tìm cách giải quyết vấn đề hiện tại thay vì đay nghiến chuyện quá khứ.
Hòa nhập nhưng không hòa tan
Thất bại và thử thách là một cách để nhận ra những giá trị đích thực của bản thân. Sách vở cũng là một nguồn tri thức vô giá nơi bạn tìm ra những lời răn dạy, chỉ giáo của các học giả, những người có khả năng truyền cảm hứng cho bạn về cuộc sống. Hãy sống sao cho sau này nhìn lại, bạn không hề hối tiếc mà cảm thấy thực sự hài lòng. Hãy tạo dựng cuộc sống và doanh nghiệp của bạn từ chân giá trị và đức tin, sao cho công việc và cuộc sống luôn mang ý nghĩa sâu sắc.
Nguyên tắc 3R
Tôn trọng bản thân (Respect yourself): cũng chính là tôn trọng những giá trị và lý tưởng cho bạn cảm hứng.
Tôn trọng mọi người (Respect others): Khổng Tử đã dạy “Kỉ sở bất dục vật thi ư nhân” (Điều mình không muốn thì đừng làm cho người khác). Đây là nguyên tắc vàng mà những người làm kinh doanh cần ghi nhớ.
Có trách nhiệm (Be responsible): trong bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp. Một trong những câu châm ngôn nổi tiếng của Đức Đạt-lại Lạt-ma là Nếu bạn có khả năng, hãy giúp đỡ kẻ khác. Nếu không làm được vậy thì ít nhất đừng hại họ.
Im lặng là vàng
Dẫu biết công việc kinh doanh là vô cũng quan trọng, bạn cũng nên dành một góc nhỏ trong nhịp sống bận rộn để đối diện và thành thật với chính bản thân. Mỗi ngày, hãy dành ra 5 phút yên lặng ngồi thiền để đầu óc thanh thản. Nếu có điều kiện, bạn cũng có thể đi du lịch những nơi chưa từng đặt chân tới. Vận may thường tìm đến vào những lúc không ai ngờ nhất và ở những nơi bất ngờ nhất.
Chia sẻ kiến thức
Bản chất của kinh doanh chính là học hỏi và chia sẻ những kinh nghiệm tích lũy được. Đức Đạt-lại Lạt-ma từng nói Hạnh phúc không phải là thứ có sẵn, nó đến từ chính hành động của bạn. Thiết nghĩ, chia sẻ cũng cũng là một cách mang lại niềm vui trong cuộc sống vậy.

Phong Linh

Theo TTVN/Forbes

Henry Ford - Cuộc đời và sự nghiệp của tôi

Theo Henry Ford: "Một người quyết đoán có thể thành công trong hầu hết mọi việc mà anh ta theo đuổi, nhưng nếu không đam mê những việc đó thì thành công cũng không còn mấy ý nghĩa".

Thông tin:

Tên sách: Henry Ford - Cuộc Đời Và Sự Nghiệp Của Tôi

Tác giả: Henry Ford. - Dịch giả: Ngô Phương Hạng.



Giới thiệu về nội dung:

Henry Ford xuất bản cuốn sách Cuộc đời và Sự nghiệp của tôi năm 1922 kể lại toàn bộ sự nghiệp của ông trong việc thành lập Hãng Ford cũng như suy nghĩ của ông về nhiều vấn đề khác.

Trong cuốn sách, Henry Ford viết: Đam mê là một trong số ít những tài sản quý giá của con người. Một người quyết đoán có thể thành công trong hầu hết mọi việc mà anh ta theo đuổi, nhưng nếu không đam mê những việc đó thì thành công cũng không còn mấy ý nghĩa.

Ông đã chứng minh những lời mình nói bằng cả cuộc đời, bằng những thành tựu liên tục cho niềm đam mê của mình- sản xuất ô tô phục vụ đại chúng và bằng lý tưởng và nguyên tắc sản xuất phục vụ xã hội.

Henry Ford là người khởi xướng việc áp dụng dây chuyền lắp ráp công nghiệp để sản xuất sản phẩm với giá cả phải chăng nhất. “Thời đại của Ford” đã mở ra cuộc cách mạng trong sản xuất công nghiệp trên toàn thế giới và còn ảnh hưởng sâu sắc đến nền văn minh hiện đại.

Hãy khám phá “Thời đại của Ford” qua cuốn sách "Cuộc đời và sự nghiệp của tôi". Những lời cuối trong cuốn sách về khái niệm “giá trị sử dụng” chính là những lời khuyên mà ông muốn nói, rằng chúng ta đừng quá chú trọng vào việc dành dụm. Ông nói: “Đó không phải là “để dành” mỗi khi ta ngăn chính bản thân mình trở nên hữu ích hơn. Khi làm như vậy là tự ta đã lấy đi vốn liếng cuối cùng của mình; lấy đi giá trị của vốn đầu tư của tự nhiên.” Ưu tiên trau dồi khả năng suy nghĩ chính là đầu tư cho chính bạn, là điều luôn đem lại kết quả tốt nhất.

‘‘Đam mê là một trong số ít những tài sản quý giá nhất của con người. Một người quyết đoán có thể thành công trong hầu hết công việc mà anh ta theo đuổi. Nhưng nếu không đam mê, thì những thành công cũng chẳng còn mấy ý nghĩa.” (Henry Ford)

Năm 1914, khi tuyên bố trả lương công nhật cho thợ tối thiểu là 5 USD và rút thời gian làm việc từ 9 giờ xuống còn 8 giờ/ngày, Henry Ford đã làm chấn động giới kinh doanh Hoa Kỳ. Nhiều người tiên đoán: Ông sẽ phá sản bởi sẽ có hàng ngàn công nhân tới xin việc, còn công nhân của hãng Ford sẽ tối mắt vì đồng lương quá cao mà sao nhãng công việc.

Thế nhưng Henry Ford lại lập luận rằng: Nếu chỉ người quét xưởng làm tròn phận sự của mình, anh ta có thể tiết kiệm cho chúng tôi 5 USD bằng cách nhặt nhạnh các vật thừa vương vãi dưới sàn, trong khi anh ta có thể đưa chúng vào sọt rác bằng nhát chổi tắc trách của mình.

Theo Henry Ford, giá bán đúng không phải là giá khách hàng phải trả; lương trả đúng không phải là mức lương tối thiểu người thợ phải nhận để sống. Giá bán đúng phải là giá thấp nhất của một sản phẩm được bán ra thường xuyên. Lương trả đúng phải là tiền lương cao nhất có thể trả. Phương châm của ông là: Người chỉ huy một hãng công nghiệp tư nhân có đủ tự do theo đuổi mục đích riêng của mình nhưng không được quên rằng dù muốn hay không, anh ta phải mang lại hạnh phúc cho người tiêu dùng!

Sau thời điểm năm 1914 đầy cam go, thử thách, hãng Ford đã khẳng định vị trí của mình trên thương trường Mỹ theo cái cách tư duy của Henry Ford. Năm 1918, một nửa số ôtô được sử dụng trên đất Mỹ là Model T của hãng Fofd. Loại xe này được yêu thích rất nhiều năm sau đó. Tới năm 1927, tổng số đã có 15 triệu chiếc Model T được đưa ra thị trường. Một kỷ lục tồn tại suốt 45 năm mới bị phá vỡ.

Năm 1922, Henry Ford đã cho xuất bản cuốn sách "Cuộc đời và sự nghiệp của tôi" kể về cuộc đời và suy nghĩ của ông trong việc bắt tay xây dựng hãng Ford. Sinh năm 1863 tại Bang Michigan trong một gia đình nông dân khá giả, Henry Ford đã dành toàn bộ cuộc đời mình cho niềm đam mê là những cỗ máy ôtô.

Năm 1903, cùng với 11 nhà đầu tư khác và 28.000 USD tiền vốn, Henry Ford đã sáng lập lên một thương hiệu nổi tiếng toàn cầu. Trong cuốn sách này Henry Ford cũng đã viết: ‘‘Đam mê là một trong số ít những tài sản quý giá nhất của con người. Một người quyết đoán có thể thành công trong hầu hết công việc mà anh ta theo đuổi. Nhưng nếu không đam mê, thì những thành công cũng chẳng còn mấy ý nghĩa.”

Sự đam mê đã dẫn dắt Henry Ford từ bỏ vị trí một người quản lý tại một công ty nhiều lương bổng để theo đuổi nền công nghiệp ôtô non trẻ nhiều rủi ro. Niềm đam mê cũng đưa ông trở nhà nhà tư bản đầu tiên đào tạo, sử dụng những người lao động tàn tật, nâng cao tiền lương cho công nhân, sản xuất và bán ôtô với giá rẻ nhất.

Niềm đam mê đó đã đưa Henry Ford trở thành một con người được tạp chí Forbes xếp hạng là người đứng đầu trong số 20 doanh nhân có ảnh hưởng nhất thời đại cùng với Nobel, Morgan, Rokerfeller…

“Tròn mắt” trước cô bé doanh nhân mới 6 tuổi

Mặc dù mới 6 tuổi, cô bé Mollie Price tại Anh đã khiến nhiều người phải kinh ngạc khi trực tiếp đứng ra điều hành một chuỗi các cửa hàng kẹo mang tên chính mình và trở thành nữ doanh nhân trẻ nhất nước Anh. Trong khi hầu hết các em nhỏ 6 tuổi khác đều thích ăn kẹo và thích được cùng mẹ tới các cửa hàng bày bán các loại kẹo đủ màu sắc và hình dáng ngộ nghĩnh thì cô bé Mollie Price lại mơ ước trở thành “bà chủ” của thế giới kẹo. Đó cũng chính là lý do đưa em tới con đường kinh doanh khi tuổi còn rất nhỏ.

Cô bé Mollie Price bên người mẹ của mình

Hiện, Mollie trực tiếp điều hành một chuỗi 3 cửa hàng mang tên chính mình, Mollie’s, đặt tại các thị trấn Welshpool, Newtown và Shrewsbury của nước Anh. Công việc kinh doanh cuả em gặt hái được nhiều thành công đến nỗi em đã được nhiều người biết đến và đặc biệt hơn, em còn được công nhận là doanh nhân trẻ nhất nước Anh.
Với sự giúp đỡ và ủng hộ của mẹ mình, cô Becky, Mollie càng ngày càng chứng tỏ được khả năng và niềm đam mê kinh doanh của mình. Không chỉ dừng lại ở chuỗi 3 cửa hàng kẹo, Mollie còn nung nấu ý định mở rộng kinh doanh mặt hàng này hơn nữa trong tương lai.
Cô Becky tâm sự: “Điều đó nghe có vẻ điên rồ nhưng tôi tin Mollie có đầu óc điều hành. Việc mở cửa hàng bán kẹo cũng chính là ý tưởng của cô bé”. 

Mới 6 tuổi nhưng cô bé đã là chủ của một chuỗi cửa hàng kẹo mang tên mình

 

Được biết, Mollie chính là người trực tiếp sắp xếp và lựa chọn các loại kẹo cho từng cửa hàng. Cô bé làm việc tại một trong những cửa hàng của mình vào thứ Bảy và thức dậy vào 5h mỗi sáng Chủ nhật để đi lấy hàng tại kho ở Birmingham. Cô bé còn mời bạn bè nếm thử kẹo và tư vấn cho mình để lựa chọn loại kẹo phù hợp.

“Con bé đã nghĩ ra một ý tưởng giá trị. Nghe những gì cháu nói, chúng tôi chắc chắn rằng các cửa hiệu của cháu sẽ cuốn hút với mọi lứa tuổi. Con bé còn nghĩ ra ý tưởng về một biểu đồ nhiệt độ trên tường để nếu trời lạnh, chúng tôi sẽ bán kem Mr Whippy với giá rẻ hơn so với thời điểm trời nóng”, bà mẹ tự hào kể về con mình.
Mặc dù đam mê với kinh doanh, thành tích học tập của Mollie không tồi chút nào. Nhờ có sự chăm sóc của mẹ, Mollie vẫn là một cô bé 6 tuổi bình thường với các hoạt động học hành, vui chơi và kết bạn như bao bạn bè đồng trang lứa khác.

Theo DM

Tấm gương làm giàu của Bà Đặng Thị Kim Oanh

Là người con xứ Huế từng bươn chải kiếm sống đến mức phá sản và đổ nợ. Vào Nam, bà Oanh đã gây dựng CTCP Địa ốc Kim Oanh thành một trong những địa chỉ phân phối dự án đất nền hàng đầu Bình Dương.

Trò chuyện với người phụ nữ đầy “chất”Huế này, chúng tôi nhận ra bà là người phụ nữ mạnh mẽ và hết lòng đam mê công việc.

Những ngã rẽ không tính trước

* Cơ duyên nào đưa bà đến với nghề kinh doanh địa ốc?

- Tôi là con gái út trong gia đình có 10 anh chị em. Nhà nghèo, lắm lúc phải ăn khoai mì thay cơm. Bố bệnh nên các anh chị em tôi phải tự bươn chải, phụ giúp mẹ. Có hôm tôi ngất xỉu tại trường học chỉ vì đói.

Năm 13 tuổi, tôi bỏ học đi làm thuê để phụ giúp gia đình. Năm 15 tuổi, tôi gánh gạo mỗi ngày 10 cây số ra chợ bán. Năm 20 tuổi, tôi lấy chồng. Ba năm sau đó, nhờ số tiền chắt chiu dành dụm, vợ chồng tôi mở một cơ sở bán vật liệu xây dựng và vật tư nông nghiệp.

Công việc kinh doanh tốt, tôi mở thêm đại lý gạo và một cửa hàng tạp hóa cũng lớn nhất, nhì ở Thừa Thiên - Huế dạo ấy. Có ngày nhập về cả 10 chuyến hàng lớn.

Việc buôn bán đang thuận lợi, nhưng do tuổi đời còn trẻ, khi ấy tôi mới 24 tuổi, và quá tin người, cửa hàng của tôi bị phá sản và đổ nợ 80 triệu đồng, là khoản tiền vô cùng lớn. Tài sản duy nhất còn lại lúc bấy giờ là chiếc xe Honda đời 67 mà lúc nào cũng lo bị người ta xiết nợ.

Lúc đó, tôi chẳng thiết sống nữa, nhưng chồng tôi động viên “còn người là còn của”. Thấy tôi trắng tay, nợ nần chồng chất, mẹ ruột tôi nghèo chỉ giúp mấy con heo làm vốn.

Cũng từ việc bán mấy con heo đó, hai vợ chồng nghĩ ra việc mua heo bán lại cho lò mổ. Nhờ công việc này mà một năm sau tôi trả được hết nợ. Hai năm sau nữa bắt đầu có khoản để dành. Nhưng không chịu nổi cảnh phải sát sinh mỗi ngày nên tôi quyết định bỏ nghề.

Tôi gửi lại 3 đứa con lớn ở quê, rồi cùng chồng và 2 đứa nhỏ vào Nam với 60 triệu đồng trong tay. Đó là số tiền dành dụm trong 2 năm, cộng với tiền sang lò mổ và vay ngân hàng.

Đến Sài Gòn, tôi thuê một ki-ốt nhỏ 30m2 ở Thủ Đức vừa để bán tạp hóa, vừa làm nhà ở. Dù cửa hàng nhỏ, nhưng tôi mua kệ về trưng bày gọn gàng như siêu thị mini. Tôi đi Chợ Lớn, chợ Tân Bình... để lấy hàng cho đa dạng và có giá tốt. Khách quen thì tôi tặng thêm sản phẩm, giao hàng tận nhà. Có lẽ có duyên với nghề buôn bán nên cửa hàng bán đắt.

Đầu năm 2004, tôi chuyển về Bình Dương. Vay mượn thêm, tôi mua được một mảnh đất khoảng 300m2. Nơi thưa người, chẳng biết làm gì nên tôi mở quán cà phê tại Mỹ Phước 1, huyện Bến Cát. Tôi phải tự mình làm hết mọi việc, từ pha chế đến bưng bê.

Thời ấy, khu vực này hoang vắng, người môi giới không nhiều, chỉ có khách là chủ đầu tư thăm đất. Họ ghé quán để nghỉ chân và trao đổi thông tin. Trong số đó có nhiều người hỏi thăm thông tin đất đai, tôi biết gì thì chỉ đấy. Rồi cứ thế, vô tình tôi trở thành nhà môi giới lúc nào không hay.

* Và bà đã chọn đất đai làm “cái nghiệp”?

- Có lẽ tôi may mắn và có duyên với đất đai. Dạo ấy, giới thiệu cho khách thành công, tôi được từ 1 - 2 triệu đồng. Đến khi tôi mua lô đất 300m2, hẹn chủ đất thanh toán trong 4 tháng, nhưng rồi thị trường lên cơn sốt nên tôi lời được 50 triệu đồng, hai vợ chồng đếm tiền mà chân tay run rẩy như vừa tìm lại của bị mất.

Thời điểm ấy, thị trường bất động sản Bình Dương sôi động và có nhiều dự án mới. Thế là tôi mở một văn phòng giao dịch bất động sản nho nhỏ. Tôi tư vấn cho khách hàng rất nhiệt tình.

Giá cả cạnh tranh và lấy sự chân thật làm nền tảng nên văn phòng của tôi tạo được uy tín, phát triển nhanh. Đến tháng 4/2009, tôi chính thức thành lập Công ty cổ phần Địa ốc Kim Oanh, trụ sở đặt tại lô J53, đường NE8, Mỹ Phước III, huyện Bến Cát.

Sản phẩm thật, giá thật

* Theo bà, khách hàng mong đợi phẩm chất gì ở những người làm bất động sản?

- Đó là tính trung thực. Sản phẩm như thế nào thì mình phải nói đúng như vậy. Ví dụ như chỗ họ muốn mua gần trung tâm, tôi nói là gần trung tâm. Còn nếu nó ở đối diện nơi xử lý nước thải thì mình cũng phải nói đúng như thế, không thể nói khác được. Nói thật sẽ tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng.

* Giá trị cốt lõi trong hoạt động kinh doanh của Công ty Kim Oanh là gì, thưa bà?

- “Sản phẩm thật, giá thật”. Công ty của tôi chủ yếu là bán sản phẩm đất nền. Tôi mua sỉ, bán lẻ nên bán được với mức giá tốt, thị trường ít ai có được. Dù không lời nhiều nhưng sản phẩm bán được nhiều.

Sản phẩm của Kim Oanh đa dạng, 150 triệu đồng là có thể mua được một miếng đất nền đẹp. Năm 2010, Kim Oanh có siêu thị đất nền. Gọi là siêu thị bởi sản phẩm đa dạng và mức giá tốt như người ta đi các siêu thị và tin tưởng vào mức giá đã định sẵn mà không phải sợ.

Năm 2011, tôi nâng cấp lên thành siêu thị địa ốc vì không chỉ có đất nền mà còn nhiều dự án nhà ở, nhà phố và phân phối cho một số đơn vị khác.

* Trong phân khúc đất nền, Kim Oanh là công ty phân phối lớn nhất Bình Dương hiện nay. Nhưng trong thời điểm thị trường bất động sản đóng băng liệu Công ty có gặp trở ngại?

- Thị trường năm 2008 khó khăn, nhưng công ty của tôi vẫn sống tốt, dù lợi nhuận không nhiều. Hệ thống của Kim Oanh ngày càng được mở rộng. Tính đến giờ, Công ty đã có 6 sàn giao dịch, 4 sàn ở Bình Dương và 2 sàn ở TP.HCM. Nhân sự cũng lên đến 300 người. Vốn điều lệ cũng tăng 250 tỷ đồng.

Trong thời điểm khó khăn, nhưng các sàn giao dịch của tôi vẫn đông khách, tập trung đông ở khu vực Bình Dương vì tôi có chính sách giá tốt và nhiều ưu đãi hấp dẫn cho khách hàng.

Hơn nữa, phân khúc ở thị trường Bình Dương tốt vì cơ sở hạ tầng của tỉnh tốt hơn một số tỉnh khác mà tôi đã đi khảo sát. Tính từ tháng 8 đến giờ, tôi đã thành công với 4 dự án lớn. Riêng dự án Golden City, mới công bố mà đã bán gần hết lượng sản phẩm. Có người còn chọc tôi là “bỏ bùa” nên mới bán chạy như thế.

Gia đình - đích ngắm cuối cùng

* Cuộc đời bà đã trải qua nhiều thăng trầm, bà nghĩ gì về thành công hôm nay?

- Đến thời điểm này thì tạm gọi thành công, nhưng theo định hướng chiến lược của Công ty thì chúng tôi còn nhiều việc cần hoàn thiện hơn, nhất là dịch vụ và đầu tư dự án bất động sản.

Trong kinh doanh tôi luôn đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu, luôn làm cho họ hài lòng. Làm nghề này, không ai dám khẳng định mình là tốt được. Có những lý do khách quan không lường trước được khiến mình chậm trễ với khách hàng.

Dẫu sao, lỗi cũng thuộc về phía Công ty nên tôi phải nhận lỗi trước và có cách giải quyết hợp tình, hợp lý nhất. Có khách hàng đã từng phàn nàn, giờ thành người đồng hành của Kim Oanh.

* Thời gian rảnh bà thường làm gì?

- Tôi luôn bận bịu, hết việc này đến việc khác, chỉ khi nào mình muốn cắt việc thì tự mình cắt thôi. Một ngày mới của tôi bắt đầu từ 4g sáng, tôi đã quen như vậy. Thứ Bảy, Chủ nhật tôi càng bận, vì những ngày cuối tuần khách đến rất đông.

* Quên ăn, quên ngủ cũng vì công việc, liệu đó có phải là cách tận hưởng... cuộc sống của bà? Chồng bà có phàn nàn gì không?

- Tôi thấy mình có lỗi vì việc nhà chưa làm trọn vẹn. Ngày trước chồng tôi có trách móc, nhưng tôi chỉ muốn ôm hết mọi việc, không chia sẻ vì sợ làm anh ấy thêm mệt mỏi.

Lúc đầu anh không hiểu nhưng giờ thì anh ấy đã hỗ trợ tôi nhiều trong việc quản lý công ty. Tôi cũng đã hứa với chồng và các con là khi tìm được người quản lý và sắp xếp xong công việc công ty tôi sẽ dành thời gian cho gia đình nhiều hơn.

* Mong ước lớn nhất hiện giờ của bà là gì?

- Đó là thời gian cho gia đình và hoạt động từ thiện. Ngày còn bé, gia đình nghèo, thấy bạn bè cùng trang lứa có cuộc sống đầy đủ nên tôi nghĩ “nếu sau này giàu có, tôi sẽ giúp đỡ những người nghèo khổ như tôi”.

Trong quá trình làm việc, tôi được đi nhiều nơi, gặp nhiều hoàn cảnh khó khăn, tôi hiểu nỗi cơ cực của những người nghèo, những người kém may mắn trong xã hội nên tôi quyết tâm dù bận thế nào đi nữa, tôi cũng phải trích quỹ thời gian và ngân sách cho những hoạt động từ thiện.

Năm ngoái, tôi dành 2 tỷ đồng cho các hoạt động từ thiện. Nhưng dù có quyết tâm đến đâu, một mình tôi cũng không thể làm được nhiều mà cần có sự hỗ trợ từ nhân viên và các đối tác, khách hàng của mình.

* Xin cảm ơn bà về những chia sẻ!

Theo NGUYÊN HẰNG

Làm giàu từ bán bánh ít lá gai - Nguyễn Trọng Khoa

Làm giàu từ bán bánh ít lá gai - Nguyễn Trọng Khoa 

CEO Việt học được gì?

Quản trị sự thay đổi là một vấn đề nóng bỏng nhất của các doanh nghiệp Việt Nam. Xin giới thiệu bài viết được trích lược từ cuốn sách "CEO và Hội đồng quản trị" do ông Nguyễn Trung Thẳng, Chủ tịch Masso Consulting và TS Phạm Trí Hùng viết.

 

Chúng ta đang sống trong một thế giới đầy biến động của thế kỷ 21 mà các nhà quản lý và chuyên gia kinh tế phần lớn đều có cùng nhận định: sẽ không còn môi trường kinh doanh ổn định…

CEO thời đại mới

Trong một nền kinh tế ngày càng biến động, sự thay đổi của môi trường kinh doanh xảy ra với tần suất cao hơn, buộc lãnh đạo doanh nghiệp luôn luôn phải dự đoán và thực hiện những thay đổi cần thiết. Quản trị sự thay đổi, vì thế, đang trở nên một trong những đề tài nóng bỏng nhất của các tổ chức doanh nghiệp trong thế kỷ 21 này. Trong khi một số CEO xuất sắc có thể thích ứng và lãnh đạo doanh nghiệp thành công, cũng có những CEO không dễ dàng thích ứng được với những biến động và thay đổi… Trong những trường hợp như thế, HĐQT nên tác động thay đổi CEO.

Sự phá sản và suy thoái của hàng loạt các tập đoàn lớn như GM, Ford, JAL…trong cơn suy thoái kinh tế vừa qua là những minh chứng cho sự yếu kém về năng lực dẫn dắt chuyển đổi của lãnh đạo, mặc dù các doanh nghiệp toàn cầu này sở hữu một hệ thống quản lý chuyên nghiệp và phức tạp. Trong môi trường đầy biến động ngày nay, quản lý tốt chưa đủ, mà khả năng dẫn dắt chuyển đổi tổ chức của lãnh đạo doanh nghiệp là một trong những yếu tố sống còn.

Một trong những kết quả khảo sát của World Economic Forum được thực hiện năm 2002 về khả năng lãnh đạo (leadership) của các CEO trong bối cảnh toàn cầu hóa cho thấy, những nhân tố quan trọng cần thiết cho khả năng lãnh đạo thành công ngày nay bao gồm:

• Khả năng trình bày/chuyển tải những giá trị của tổ chức bên trong và bên ngoài. Với nhân viên là khả năng chuyển tải cho nhân viên nắm bắt được tất cả các giá trị của tổ chức và tác động họ để cùng hướng về những mục tiêu chung, góp phần xây dựng/củng cố văn hóa doanh nghiệp. Với cổ đông: khả năng thông tin và chuyển tải giá trị doanh nghiệp đến cổ đông một cách rõ ràng, từ đó cổ đông có thể nhận thức đúng toàn bộ giá trị của công ty, bao gồm cả giá trị hữu hình và vô hình.

• Lôi kéo sự ủng hộ của tập thể: Mặc dù tố chất cá nhân hết sức quan trọng đối với CEO có khả năng lãnh đạo giỏi, tuy nhiên "một con én không làm nổi mùa xuân". CEO cần biết cách tác động để đạt được sự đồng thuận của tổ chức, các hội đoàn, hiệp hội ngành nghề...

• Kết nối hội đồng quản trị vào vai trò dẫn dắt thay đổi

• Thể hiện trách nhiệm với xã hội

• Bảo vệ danh tiếng doanh nghiệp

• Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực

• Thay đổi và cải tiến các qui trình nội bộ

• Kết nối và thường xuyên tương tác với bên hữu quan

Vai trò lãnh đạo trong việc xác định và truyền đạt lại tầm quan trọng của các nhân tố bên ngoài: Nhận định tình hình biến động/dự báo môi trường kinh doanh để chủ động thay đổi chiến lược của công ty, thích ứng với những động thái bất ổn của môi trường và cạnh tranh. CEO và các thành viên HĐQT hơn ai hết có được nhiều điều kiện thuận lợi để thực hiện những việc này. Họ không chỉ có nhiều quan hệ với bên ngoài, đối tác, chính quyền, hiệp hội ngành nghề… mà còn đủ kiến thức, trải nghiệm để nắm bắt những thông tin nhanh nhất về biến động của môi trường kinh doanh và đưa ra những dự báo tương lai cũng như khả năng phân tích tác động đến doanh nghiệp. CEO sẽ lãnh đạo doanh nghiệp thế nào khi các nhân tố sau thay đổi: Sự tác động của kinh tế vĩ mô; Thay đổi chính sách (ví dụ như tín dụng, tỷ giá); Ứng dụng công nghệ mới; Hành vi tiêu dùng thay đổi (dẫn đến công ty phải thay đổi cơ cấu sản phẩm định vị); Sự bão hòa của thị trường nội địa (dẫn đến chuyển hướng quốc tế); Thiếu nguồn lực lao động địa phương chất lượng cao (sử dụng lao động nước ngoài?); Nguồn nguyên liệu cạn kiệt (chuyển địa điểm sản xuất ra nước ngoài?); Nguồn vốn trong nước hạn chế (cần chiến lược tiếp cận đầu tư và niêm yết nước ngoài?).

Trong môi trường đầy biến động ngày nay, khả năng dẫn dắt chuyển đổi tổ chức của lãnh đạo là một trong những yếu tố sống còn

Peter Drucker, cây đại thụ của quản trị hiện đại, đã từng đúc kết kinh nghiệm nghiên cứu cả đời về CEO trong một phát biểu một năm trước khi ông qua đời (tháng 11/2005): "CEO là cầu nối giữa các nhân tố bên trong với các nhân tố bên ngoài: xã hội, nền kinh tế, công nghệ, thị trường và khách hàng".

Bắt bệnh và đốc thúc thay đổi từ bên trong tổ chức: doanh nghiệp cũng không thoát khỏi qui luật vòng đời "sinh, lão, bệnh, tử". Tuy nhiên, sự khác biệt của tổ chức là chúng ta có thể can thiệp vào tổ chức để tạo ra một vòng đời mới. Rất nhiều doanh nghiệp sau khi phát triển và tăng trưởng đến bão hòa, bắt đầu phát sinh nhiều căn bệnh trong đó một trong những bện nan y là bệnh ỳ! Có rất nhiều nguyên nhân tạo nên căn bệnh ỳ như: Sự nhàm chán của công việc; Sự già nua của cán bộ quản lý cấp cao; Sự mệt mỏi của chủ doanh nghiệp; Thiếu văn hóa sáng tạo…

Là tổng điều hành, hơn ai hết, CEO phải cảm nhận được những triệu chứng của căn bệnh ỳ này và chủ động đề xuất sự thay đổi. CEO bậc thầy, Jack Welch của GE, đã từng có đúc kết nổi tiếng dựa trên trải nghiệm điều hành của mình: "Sẵn lòng thay đổi là một thế mạnh, thậm chí nó có làm cho tổ chức bị hỗn loạn, tổn thương trong một thời gian".

Thay đổi để vươn tầm: Đây là một trong những phát biểu được nhiều CEO Việt Nam sử dụng khi tôi tiếp xúc trong quá trình tư vấn các doanh nghiệp. Chủ tịch của một trong những công ty tiêu dùng lớn đã phát biểu: "Hoạt động công ty hiện nay đang tốt, tuy nhiên chúng tôi muốn thay đổi để chuyên nghiệp hóa, làm việc bài bản hơn, năng lực quản trị cao hơn, tăng trưởng cao hơn nữa để không chỉ dẫn đầu thị trường trong nước mà còn vươn ra thị trường quốc tế. Chúng tôi muốn làm việc chuyên nghiệp như những tập đoàn nước ngoài".

Tôi có thể nhận thấy tham vọng lớn của vị chủ doanh nghiệp trong cuộc nói chuyện với ông. Các doanh nghiệp thành công không tự hài lòng với kết quả hiện có mà chủ động muốn thay đổi để phát triển hơn nữa. 

CEO Việt học được gì?

Mục đích thay đổi với tầm nhìn rộng như của doanh nhân vừa kể trên là rất tốt nhưng cách thức thay đổi như thế nào thì dường như còn nhiều bất cập! Có nhất thiết phải "giống tập đoàn nước ngoài"? Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường lấy mô hình của các tập đoàn đa quốc gia làm chuẩn, trong khi hiệu quả của chính các tập đoàn "cá mập" ấy cũng còn là một vần đề tranh cãi. Điều này có thể hiểu được khi phần lớn các lãnh đạo doanh nghiệp Việt đều chưa trải nghiệm qua môi trường làm việc quốc tế, cộng với sự tô vẽ của giới truyền thông đã tạo nên những ảo tưởng về sự hoàn hảo về mô hình quản trị của những tập đoàn đa quốc gia.

Vây CEO Việt cần học gì và không học gì ở họ? Điều này đòi hỏi CEO và HĐQT hoặc cần đủ kiến thức để phân tích, hoặc biết sử dụng người tài, hoặc thậm chí tích hợp các nguồn lực bên ngoài (như thuê tư vấn) để hiểu và chọn một hướng đi đúng… 

 

Bài: Nguyễn Trung Thẳng,

Chủ tịch Masso Consulting

Ảnh: H.P