Kissy Việt Nam - 8 năm một thương hiệu

Ngày 10/7/2004, Kissy Việt Nam được thành lập. Không lâu sau đó, các dòng khẩu trang Kissy đầu tiên ra đời và nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường.

Trước đây, khẩu trang chỉ được biết đến với chức năng chống khói bụi, không được chú trọng hình thức, thiết kế đơn giản, nhưng sau đó, với Kissy, sản phẩm khẩu trang đã có những đột phá. 

Từ xây dựng thương hiệu

Khẩu trang Kissy được làm từ chất liệu độc đáo với nguyên liệu tự nhiên và độ thuần Việt lên đến hơn 90%, kiểu dáng thời trang thích hợp với mọi đối tượng khách hàng và môi trường. Đặc biệt, tuổi thọ của Kissy vượt trội và nhất là khắc phục được những lỗi mà các sản phẩm khẩu trang khác thường mắc phải như: nhăn nhúm, phai màu, không thuận tiện để giặt giũ, không giữ nguyên được bản chất của sợi hoạt tính, dây đeo không có tính đàn hồi dẫn đến đau vành tai khi sử dụng. Với những tính năng trên,  từ một sản phẩm mới mẻ, xa lạ, Kissy đã trở nên thông dụng trên thị trường, là sự lựa chọn tốt của khách hàng. Cũng từ đó, Kissy đã tạo ra quan niệm và thói quen sử dụng khẩu trang mới của người Việt.

Từ dòng sản phẩm đầu tiên là khẩu trang cho người lớn, Kissy đã tiếp tục phát triển thêm các dòng sản phẩm mới dành riêng cho trẻ em. Kissy hiện là nhà cung cấp lớn nhất và uy tín hàng đầu về khẩu trang tại Việt Nam. Hiện nay, Kissy đã có mặt ở hầu hết các tỉnh, thành phố trong cả nước. Với nguồn cán bộ quản lý giỏi và đội ngũ công nhân lành nghề, chiến lược phát triển đúng đắn, nhạy bén, kịp thời, Kissy luôn duy trì được mức tăng trưởng tốt kể cả trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế.

Ngoài việc chú trọng đến kinh doanh và phát triển nền tảng kinh doanh, Kissy luôn quan tâm xây dựng nền tảng đạo đức nghề nghiệp và văn hóa riêng của Kissy. Trong đó, quá trình cải thiện chất lượng sản phẩm, phục vụ liên tục, chuyên nghiệp, mang lại sự thỏa mãn lớn hơn của khách hàng là yếu tố được Kissy đặt lên hàng đầu.

Đến trách nhiệm xã hội

Ngay từ ngày đầu thành lập, Kissy Việt Nam đã thường xuyên, tích cực tham gia các hoạt động từ thiện, đền ơn đáp nghĩa, ủng hộ các vùng quê bị lũ lụt, thiên tai; hỗ trợ trẻ em khuyết tật, người nghèo... Ngoài ra, với mong muốn giúp đỡ cho người khuyết tật (NKT) cảm nhận được ý nghĩa của cuộc sống, được sống bằng chính sức lao động của mình, Kissy Việt Nam đã tiếp nhận NKT vào làm việc, để chính những NKT làm ra những sản phẩm thân thiện môi trường, bảo vệ sức khỏe cộng đồng. NKT đến Kissy làm việc không chỉ được đào tạo nghề, mà còn được giáo dục về ý thức kỷ luật lao động, sinh hoạt, nên khi tham gia các hoạt động cộng đồng hoặc chuyển công việc đều được mọi người khen ngợi, đánh giá cao.

Chia sẻ về hành trình tiếp theo của Kissy Việt Nam, bà Phạm Huệ Nương - Chủ nhãn hiệu Kissy Việt Nam cho biết “Mặc dù hiện nay kinh tế đang trong giai đoạn khủng hoảng, ảnh hưởng đến hoạt động của nhiều doanh nghiệp, nhưng với chiến lược kinh doanh hiệu quả, cùng tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ, nhân viên, Kissy Việt Nam sẽ luôn phát triển, duy trì việc làm ổn định cho NKT, biến nơi đây thành một mái nhà vững chắc của NKT, giúp họ tự tin, hòa nhập cộng đồng”.

Có thể nói, với những kinh nghiệm đúc kết trong sản xuất kinh doanh mà Kissy Việt Nam đã thực hiện trong thời gian qua, cùng sự điều hành của Ban lãnh đạo, sự quyết tâm của tập thể cán bộ, nhân viên, Kissy Việt Nam sẽ luôn có đủ thế và lực để tiếp tục chinh phục những đỉnh cao mới trong tương lai.

PV

Tổng giám đốc Vinamit Nguyễn Lâm viên : Ý thức doanh nhân ASEAN +1...

(DĐDN) Đi khắp trong và ngoài nước ngay từ đầu năm 2012, có vẻ như Nguyễn Lâm Viên - ông chủ Vinamit đang ấp ủ những kế hoạch nào đó. Liệu đây có phải là thời điểm Vinamit sẽ làm nên một bước đột phá mới trên bước đường vốn dĩ đã thành công ? Trò chuyện với doanh nhân Nguyễn Lâm Viên - Chủ tịch kiêm TGĐ Vinamit.

Phải “đánh” xong thị trường Asean...

- Trong bối cảnh khó khăn của năm 2012, tình hình ở Vinamit như thế nào, thưa ông ?

Như mọi DN, Vinamit cũng có sự sút giảm. Nhưng may mắn là kiểu kinh doanh của Vinamit có phần khác biệt với nhiều DN khác. Thị trường nội địa chỉ chiếm 50% doanh số nên chúng tôi vẫn còn 50% thị trường bên ngoài có thể đỡ lại. Tôi đang xách giỏ đi nhiều hơn. Thị trường trong nước bảo hòa và suy yếu thì ta phải đẩy mạnh khai thác thị trường bên ngoài. Tuy vậy, về nguyên tắc chúng tôi cũng phải co lại, thắt lưng buộc bụng. Giữ lực và chờ khi thị trường khởi sắc trở lại là yếu tố sống còn của hầu hết các DN, bao gồm cả Vinamit lúc này.

- Nhưng thị trường bên ngoài cũng đang suy yếu ?

Tôi tập trung vào thị trường Trung Quốc. Thật ra, Trung Quốc vẫn là thị trường chiếm doanh số lớn nhất trong xuất khẩu của Vinamit. Trước đây, chúng tôi vẫn chưa đẩy mạnh toàn phần, chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường này.  Hàng hoá của Vinamit đã có vị trí tại Trung Quốc nên việc tiếp cận và đẩy mạnh hơn nữa sẽ không tốn quá nhiều công sức, nguồn lực lẫn thời gian. Do đó, nếu đẩy mạnh việc khai thác thị trường thì hiệu quả cũng sẽ dễ thấy được nhanh và rõ ràng hơn.
Bên cạnh đó, với thị trường này, chúng tôi luôn nghĩ ra những phương thức  thay đổi mới để thị trường bắt chước, nhái, giả không theo kịp.

- Để in dấu một hệ thống nhận diện thương hiệu tại thị trường này hẳn cũng không dễ dàng ?

Thay đổi nhưng lại phải biết tiết giảm ở mức độ vừa đủ, sao cho hàng giả không giả được mà người tiêu dùng cũng không thấy cũ kỹ, nhàm chán. Về cơ bản là phải giữ một sự cân bằng giữa truyền thống và đổi mới để sao cho vẫn giữ được các ký hiệu giúp người tiêu dùng nhận diện được thương hiệu. Đó là cả một nghệ thuật sáng tạo.

- Vinamit có dành “ưu tiên” đầu tư cho những thị trường nào khác ?

Vinamit đang xuất hàng qua Philippine, Singapore, Thái Lan và một số địa bàn khác.  Nhưng năm nay tôi vẫn tập trung cho thị trường Trung Quốc . Tôi quan niệm rằng phải “đánh” xong thị trường ASEAN thì mới bung ra bên ngoài. Tất nhiên, ở các thị trường khác, cũng phải đặt chân và giữ vị trí thông qua các đại lý phân phối, thì khi bung ra mới không mất quá nhiều công sức.

Không giới hạn sản phẩm

- Về  sản phẩm, Vinamit có bung ra theo từng dòng sản phẩm và ưu tiên những mũi nhọn nhất định ?

Bên cạnh các sản phẩm truyền thống, tôi chủ trương mở rộng trong giới hạn các sản phẩm đều sẽ là thuần tuý nông nghiệp. Hiện nay, Vinamit đang mở ở Trung Quốc Cty phân phối hàng nông nghiệp VN, bao gồm những gì người Trung Quốc thích và ta cung ứng được như sữa, gạo, cà phê, các loại ngũ cốc …Với hình thức trung gian phân phối, các sản phẩm này được Vinamit triển khai ra thị trường theo hình thức tập trung khâu bảo quản nhằm tạo ra giá trị gia tăng.
Vinamit là DN chế biến và bảo quản sau thu hoạch tất cả mọi loại sản phẩm nông nghiệp là sức mạnh truyền thống của Vinamit, thành ra khi đẩy mạnh các dòng sản phẩm mới, chúng tôi không hề e ngại sẽ xa rời sức mạnh truyền thống của mình.  Về nguyên tắc, mọi hoạt động kinh doanh đều do thị trường quyết định. Mình phải chọn cách đầu tư phù hợp với bối cảnh và đặc trưng của từng thị trường. Khi mới bắt đầu thì mọi chủ ý có thể sẽ không như mong muốn, thị trường chưa chắc ổn định và nuôi thị trường là điều ta phải chấp nhận. Tin rằng làm được như vậy thì khi kinh tế toàn cầu tốt hơn, mọi việc sẽ thuận lợi. DN không thể ngồi một chỗ, chờ lãi suất hạ thấp mới vay tiền đầu tư, có nhà máy mới chịu đi bán hàng…

- Hiện nhiều DN chọn cách quay về với thị trường nội địa. Quan điểm của ông và Vinamit ?

Tôi đâu có quên thị trường nội địa. Đây mới chính là thánh địa, lãnh địa, hậu phương của DN Việt. Nhưng tôi tiếp cận thị trường nội địa luôn theo một cách riêng, không ồ ạt và to tát. Cứ từ từ mà mọi thứ sẽ loang ra. Chắc chắn Vinamit sẽ có một bước ngoặt quan trọng trong tiếp cận thị trường nội địa ở một ngành hàng mới: Café.

- Đây vốn là một thị trường đã có nhiều thương hiệu lớn với áp lực cạnh tranh không hề nhỏ, thưa ông ?

Thứ gì không phải thế mạnh của mình thì mình sẽ không tham gia, nhưng thứ gì mà nông nghiệp VN đang có, ngon và nổi tiếng trên thế giới, thì mình sẽ không bỏ qua – đó là nguyên tắc của tôi. Ví dụ như khi ra thị trường quốc tế, tôi giới thiệu gạo, café, tiêu, điều, cao su... của VN thì người tiêu dùng quốc tế tin.  Cánh cửa cho thị trường này theo tôi còn rất rộng. Tuy nhiên, trong danh sách những sản phẩm nông nghiệp đó, tôi chọn cafe vì tôi đã có sự chuẩn bị kỹ về nhiều mặt.

- Được biết, một số mặt hàng Vinamit đang  tiếp thị và phân phối, không do chính Vinamit sản xuất. Điều này có khiến những sản phẩm mới yếu đi sức lan toả ?

Nguyên tắc của người tôi trong ngành nông nghiệp là chỉ làm chặng đầu và chặng cuối, chặng giữa thì từ từ chuyển giao cho các DN sản xuất trong ngành khác. Điều này giúp tôi có kế hoạch ổn định, tránh chuyện triển khai các vùng trồng không có kế hoạch trước, không định vị được thị trường.
Càng không có gì, đường đi càng thẳng !

- Để thành công trong một quy trình mới và có sự chuyển giao cho các DN sản xuất những chặng giữa, theo ông,  yếu tố then chốt sẽ là gì ?

Con người! Sự đam mê, ý chí của con người đó. Phải có niềm tin, trải nghiệm và nuôi dưỡng để thành 1 thương hiệu mà nhìn là thích, nghe là tin.
Để làm tốt thì mình phải xây dựng hệ thống kiểm soát lẫn nhau, mình có thể đầu tư vào các DN chế biến và đứng ở góc độ nhà đầu tư mà giám sát. Trong tương lai nếu có bán cổ phần Vinamit tôi cũng sẽ tìm các nhà đầu tư có thể giúp mình cùng quản trị, giúp Vinamit làm tốt hơn nữa đầu vào và đầu ra của một sản phẩm.

- Nói đến Nguyễn Lâm Viên, ông muốn mọi người sẽ nói đến điều gì ?

Năm 1987 tôi là người phát hiện ra ngành chế biến và bảo quản sau thu hoạch. Lúc đó người ta rất ngạc nhiên vì người ta nghĩ bao nhiêu đời nay họ vẫn gặt, bảo quản phơi ra đường, không cần xa xỉ phơi sấy theo công nghiệp chế biến. Nhưng nếu nhìn xa,  xác định nông nghiệp là một trụ cột kinh tế của đất nước, thì bây giờ và trong tương lai, không có lý do gì khiến ta xa rời điều đó.

- Nhưng, tại VN việc khắc phục được đầu vào thị trường để triển khai bảo quản, chế biến sau thu hoạch là cả một vấn đề ?

Trước đây, tôi triển khai hàng ngàn hécta trồng mít để đảm bảo chất lượng đầu vào sản phẩm. Việc quản lý chất lượng, sản lượng sản phẩm theo tôi không hẳn là quá khó khăn. Chúng ta có thị trường giao dịch hàng hoá quốc tế, DN có thể thu mua ngay trên sân nhà hoặc cũng có thể nhập hàng nếu cần thiết. Cần nhớ rằng mình không chỉ là DN VN mà là DN ASEAN +1, DN WTO. Không cần phải co cụm, tự ti. Chúng ta càng không có gì, đường đi càng thẳng.

- Xin cảm ơn ông về những chia sẻ!

Lê Mỹ thực hiện - Nguon dddn.com.vn

Tribeco: Chết đắng trong mật ngọt

Khi đã nằm trong tay nước ngoài, liệu thương hiệu Công ty CP Nước giải khát Sài Gòn - Tribeco có theo chân một loạt các thương hiệu mạnh Việt Nam trước đây lần lượt biến mất?

Từng được đề xuất chọn làm sản phẩm công nghiệp chủ lực của TP.HCM và cổ phiếu TRI luôn lọt vào danh mục nắm giữ của các quỹ đầu tư tên tuổi như VinaCapital, PXP Vietnam Fund. Thế nhưng, con đường lao dốc của Tribeco xảy ra khi dính vào các vụ mua bán, sáp nhập (M&A), để đến giờ thương hiệu vàng Tribeco một thủa phải xin rời sàn trước khi buộc phải hủy niêm yết do thua lỗ triền miên. Sự thoái trào của Tribeco bắt nguồn từ quản trị doanh nghiệp yếu kém hay đây lại là nạn nhân của chiến lược chuyển giá hoặc bị dìm hàng để thâu tóm?

Dưới đỉnh cao là vực sâu

Thương hiệu vàng Tribeco lao dốc ngay khi có những cú bắt tay bên ngoài đầu tiên.

Trong ngành hàng nước giải khát, mỗi thương hiệu lớn đều định vị một phong cách riêng nhằm tiếp thị sản phẩm. Nếu như các đại gia Coca-Cola, Pepsi luôn chọn các siêu sao hay những sự kiện thể thao, âm nhạc lớn nhằm quảng cáo cho sản phẩm, thì Tribeco chung thủy với cuộc đua xe đạp tranh Cúp Truyền hình TP.HCM.
Một thời gian dài gắn liền với một sự kiện thể thao mang tầm vóc khu vực, thương hiệu Tribeco có độ phủ khá rộng, tên tuổi được người tiêu dùng cả nước biết đến. Một số sản phẩm của Tribeco không chỉ bán chạy mà còn được ưa thích, như: TriO, Somilk, Tribeco trà bí đao.
Trong 11 năm liền, Tribeco lọt vào danh sách Hàng Việt Nam chất lượng cao. Thậm chí, sản phẩm sữa đậu nành và nước ngọt có gas của Tribeco còn được đề xuất chọn làm sản phẩm công nghiệp chủ lực của TP.HCM.

Nắm thương hiệu mạnh, lại thuộc tốp các công ty cổ phần kinh doanh ổn định, Tribeco thuộc lứa các doanh nghiệp hạt giống được thúc đẩy lên niêm yết sớm, làm công tác tạo hàng cho thị trường chứng khoán. Suốt một thời gian dài, quãng những năm 2001-2005, cổ phiếu TRI luôn lọt vào danh mục nắm giữ của các quỹ đầu tư tên tuổi như VinaCapital, PXP Vietnam Fund.
Thời gian đó Tribeco kinh doanh tốt, cổ tức duy trì đều đặn hằng năm không dưới 18%. Các đợt tăng vốn điều lệ Tribeco đều sử dụng lợi nhuận tích lũy mà không cần huy động tiền từ các cổ đông.

Vào năm 2005, Tribeco “bén duyên” với Kinh Đô. Với hơn 35% cổ phần mua lại từ các quỹ đầu tư nước ngoài, thương hiệu bánh kẹo nổi tiếng nhất thị trường nội địa trở thành cổ đông lớn nhất của Tribeco và không giấu tham vọng thâu tóm.
Thời điểm đó, trả lời trước báo giới, ông Trần Lệ Nguyên, Tổng giám đốc Kinh Đô, cho biết, có thể lập một công ty nước giải khát mới nhưng mất nhiều thời gian để xây dựng thương hiệu, mở thị trường, quảng bá sản phẩm.
Đầu tư vào một thương hiệu mạnh trong ngành hàng nước giải khát như Tribeco, Kinh Đô có thể bỏ qua giai đoạn đầu và sau một thời gian ngắn có thể đưa thương hiệu này phát triển lên một tầm cao mới.

Sau Kinh Đô, Tribeco tìm được “ý trung nhân” thứ hai là Tập đoàn Thực phẩm Uni - President. Nhưng cam kết hỗ trợ của đối tác chiến lược Đài Loan chưa kịp phát huy hiệu quả thì Tribeco gây sốc cho giới đầu tư khi công bố lỗ 145 tỷ đồng trong năm 2008, vốn chủ sở hữu âm 5,32 tỷ đồng dù ba quý đầu năm báo lãi.
Nhằm cấp vốn cho Tribeco hoạt động, hai cổ đông lớn bỏ ra hàng trăm tỷ đồng trong nỗ lực vực dậy Công ty. Tuy nhiên, nỗ lực giải cứu bất thành khi cuối năm 2009 Tribeco tiếp tục báo lỗ hơn 82 tỷ đồng.
Trong năm 2010, việc chuyển nhượng phần vốn góp tại nhà máy Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc, Tribeco đem về mức lãi tượng trưng đủ giúp Công ty không bị hủy niêm yết bắt buộc. Đà sa sút này chưa dừng lại vì cuối năm 2011 Tribeco tiếp tục chìm nghỉm với khoản lỗ 86 tỷ đồng.
Vốn chủ sở hữu một lần nữa âm 20,5 tỷ. Kinh doanh yếu kém, Tribeco chủ động xin rời sàn trước khi buộc phải hủy niêm yết bắt buộc. Hình ảnh hào hùng của Tribeco một thủa giờ đây trở thành bi quan cùng cực khi Đại hội cổ đông mới đây, HĐQT xin Đại hội cấp “quota”... để lỗ tiếp gần 140 tỷ đồng trong năm nay!

Quả đắng M&A

Ít nhất ở bề mặt, Tribeco đã tỏ rõ sự yếu kém trong quản trị khiến nhãn hàng này ngày càng mờ nhạt.

Về con số lỗ trong năm 2008 giải trình với Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM, ông Nguyễn Xuân Luân, Tổng giám đốc Tribeco khi đó, cho biết, các khoản thua lỗ lớn của Tribeco đến từ trích lập dự phòng đầu tư tài chính, nợ khó đòi, chi phí quảng cáo, lỗ trong các công ty liên doanh.
Mặc dù được xem như một thương vụ lớn của Kinh Đô nhưng kể từ thời điểm Tribeco sa lầy, rất ít khi phía Kinh Đô lên tiếng đến thương vụ M&A này. Kể cả trong các kỳ họp Đại hội cổ đông, những lý do được HĐQT đưa ra mổ xẻ sự thoái trào của Tribeco cũng không khác với các thông tin cung cấp cho cơ quan quản lý bao nhiêu.

Sau cú sốc năm 2008, kết quả kinh doanh của Tribeco sau đó không thể tệ hơn khi lỗ 12/13 quý liên tiếp. Thời gian này, rất nhiều lần cổ phiếu TRI nằm trong danh sách hạn chế hay tạm ngưng giao dịch để công ty công bố thông tin giải trình về tài chính.
Những quỹ đầu tư nước ngoài như Citigroup Global Market Ltd., Vietnam Investment Limited dù kiên định bám trụ thị trường Việt Nam sau khủng hoảng năm 2008 cũng tháo chạy ra khỏi Tribeco.
Đề cập đến các con số thua lỗ, quanh đi quẩn lại Ban lãnh đạo Tribeco dù người Việt hay Đài Loan cũng nêu một số lý do cũ mèm như: chi phí lãi vay, chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo marketing sản phẩm, chi phí lập lại kênh phân phốn... ăn mòn lợi nhuận của cổ đông.

Tuy nhiên, những người trong giới kinh doanh đưa ra lý giải khác hẳn. Chẳng hạn, giám đốc tiếp thị một doanh nghiệp nước giải khát cùng ngành nhận xét trên góc độ sổ sách hành trình đi xuống của Tribeco bắt đầu từ cuối năm 2008 nhưng thực tế diễn ra trước đó khá lâu.
Sau ngày Kinh Đô vào Tribeco, thay vì cử nhân sự cao cấp sang điều hành trực tiếp, cổ đông lớn chọn cách sử dụng nhân sự cũ. Tuy nhiên, có thể đây là một nước cờ nhầm vì sau khi Kinh Đô mua cổ phần người ta có cảm giác Tribeco chạy “tự động” một thời gian dài mất lái trước khi Kinh Đô nhận ra vấn đề và điều chỉnh.
Có lãnh đạo cũ Tribeco có mặt ở sân golf nhiều hơn ở Công ty. Các con số trên sổ sách kế toán có thể phản ánh không đúng thực tế cho đến khi cổ đông lớn nỗ lực minh bạch hóa vào cuối năm 2008.

Trong khi đó, một thành viên HĐQT cũ nhận xét, gần đây Tribeco không giới thiệu được một sản phẩm chủ lực nào để định vị tên tuổi: Trà xanh 100 giống một bản sao mờ nhạt sản phẩm cùng loại của Tân Hiệp Phát, sản phẩm sữa đậu nành được ưa thích một thời bị các cơ sở chế biến nhỏ nhái tràn lan.
Nhiều nhãn hàng còn lại tỏ ra không mấy cạnh tranh. “Vòng đời của một sản phẩm nước giải khát khá ngắn, luôn đòi hỏi phải làm mới. Nhưng cả quảng cáo và công tác R&D của Tribeco gần đây không có gì đột phá so ngay cả với các đối thủ nội địa. Trong đó, với phân khúc nước giải khát bình dân, nhãn hàng và chiến lược marketing mới là yếu tố số một làm nên thành công”, cựu lãnh đạo của Tribeco tỏ ra nuối tiếc.

Sự thoái trào của Tribeco có phần bắt nguồn từ công tác quản trị doanh nghiệp là góc nhìn của TS. Lê Đạt Chí, Trưởng Bộ môn Đầu tư Tài chính Đại học Kinh tế TP.HCM. Theo ông Chí, Kinh Đô là cổ đông lớn tại Tribeco nhưng trước đây Tribeco còn tham gia sở hữu cổ phần của các thành viên Tập đoàn Kinh Đô như việc mua cổ phiếu NKD, Kido’s.
Chưa dừng lại, Tribeco và Kinh Đô lại cùng góp vốn thành lập Công ty CP Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc. Chính những mối quan hệ chằng chịt này khiến năm 2008 Tribeco không chỉ lỗ trong liên doanh mà còn thua lỗ nặng từ đầu tư tài chính.

Dìm hàng để thâu tóm?

Sau khi hủy niêm yết, Đại hội cổ đông thường niên Tribeco cuối tháng 6 vừa qua ghi nhận sự chuyển giao quyền lực khi 3 nhân sự cao cấp của Công ty CP Kinh Đô cùng rút lui khỏi HĐQT, nhường ghế cho đối tác ngoại Uni - President.

Cơ cấu cổ đông của Tribeco

Nhắc đến sự sa lầy của Tribeco không thể không đặt dấu hỏi về vai trò của cổ đông lớn Uni - President. Sau khi mua 15% cổ phần của Tribeco vào năm 2007, hiện nay, tập đoàn thực phẩm Đài Loan đã nâng tỷ lệ sở hữu ở Tribeco lên 43,56%.
Nghịch lý ở chỗ khi thương hiệu Việt làm ăn bết bát, Kinh Đô giảm dần tỷ lệ sở hữu thì đối tác Đài Loan tiếp tục rót vốn hỗ trợ Tribeco mở rộng mạng lưới và tăng tỷ lệ nắm giữ. Không dừng lại, những năm qua, bộ máy điều hành người Việt Nam tại Tribeco lần lượt được thay thế bằng các nhân sự của Uni - President.
Đại hội cổ đông vừa qua còn đánh dấu bước ngoặt sắp tới với Tribeco khi 3 lãnh đạo cao cấp của Kinh Đô rời khỏi HĐQT, nhường ghế cho nhân sự của Uni - President.

Từ góc độ phân tích độc lập, bà Ngô Như Diễm, chuyên viên theo dõi ngành thực phẩm của Vietstock, đánh giá, bất chấp khủng hoảng kinh tế từ năm 2008 tới nay, doanh số của Tribeco vẫn tăng trưởng đều đặn. Doanh số tăng chứng tỏ Tribeco vẫn bán được hàng.
Bán được hàng nhưng Tribeco đều đặn lặp lại điệp khúc lỗ. Margin trung bình của ngành hàng nước giải khát trên dưới 20% không hề thấp so với các lĩnh vực khác nhưng yếu huyệt của Tribeco là việc kiểm soát chi phí.

Tuy nhiên, nếu so với hiệu quả kinh doanh ổn định của một thương hiệu cùng đẳng cấp là Nước giải khát Chương Dương thì sự thua lỗ kéo dài của Tribeco mang dấu hỏi lớn.

Trưởng phòng Phân tích của Công ty Chứng khoán KimEng (KEVS), bà Nguyễn Thị Ngân Tuyền, phụ trách ngành hàng tiêu dùng, nhận xét: “Về bản chất, công thức kinh doanh của ngành hàng nước giải khát là hương liệu + nước tinh khiết = sản phẩm. Vì vậy, mức thua lỗ kéo dài của Tribeco là rất khó hiểu. Đặc biệt khá lạ là suốt một thời gian dài thương hiệu này không đề ra được biện pháp hiệu quả nào khả dĩ để cải thiện hiệu quả hoạt động dù đội ngũ lãnh đạo không thiếu kinh nghiệm. Uni- President khá thành công với sản phẩm mì gói tại thị trường Việt Nam nên không thể nhìn nhận họ là tay mơ trong ngành hàng tiêu dùng”.
Chuyên viên phân tích của KEVS nhận xét, hiện tại chỉ một lượng nhỏ người tiêu dùng Việt Nam tham gia đầu tư chứng khoán nên đứng ở góc độ thương hiệu, tên tuổi Tribeco vẫn khá mạnh. Thua lỗ kéo dài nhưng điểm sáng là Công ty vẫn giữ được hệ thống phân phối và bán hàng.

Đáng chú ý, theo báo cáo thường niên, năm 2012 Tribeco đưa ra định hướng đẩy mạnh hoạt động gia công và xuất khẩu, trong đó có việc gia công cho các liên doanh của Uni - President. Điều này càng khiến giới phân tích nghi ngờ Tribeco có thể là nạn nhân của chiến lược chuyển giá hay bị dìm hàng để thâu tóm.
Cần nhắc lại, trong quá trình hội nhập, nhiều thương hiệu Việt Nam với hệ thống phân phối mạnh đã lần lượt bị thâu tóm qua hình thức liên doanh như Sơn Hải - Colgate (thương hiệu Dạ Lan); liên doanh Coca-Cola - Chương Dương... Lần này Tribeco có theo gót?

Theo DNSG

10 BÍ QUYẾT XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP CỦA SAM WALTON

 

Samuel Moore Walton là người sáng lập ra Wal-Mart – công ty bán lẻ lớn nhất và thành công nhất thế giới. Với số vốn 25.000 USD (trong đó 20.000 USD là vốn vay), trong vòng 44 năm, Walton đã biến cửa hàng bán lẻ của mình trở thành một người khổng lồ hoạt động trên toàn cầu với doanh số 256 tỷ USD vào năm 1999.

Ông đã tiến hành một số đổi mới mà ngày nay đã trở thành chuẩn mực của ngành bán lẻ, trong đó có phương pháp mua bán hàng chiết khấu – cách giúp ông mua hàng hóa với giá có chiết khấu từ các nhà bán sỉ rồi bán với giá thấp hơn các cửa hàng khác.

Ông còn là người khởi xướng chính sách tạo cơ hội cho nhân viên chia sẻ lợi nhuận với doanh nghiệp (nhờ vậy mà nâng cao sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp) và chia sẻ dữ liệu bán hàng của Wal-Mart với các nhà cung cấp chính của mình qua hệ thống vi tính để bảo đảm hàng hóa luôn được cung cấp kịp thời ngay khi vừa hết hàng. Nhờ những đổi mới này, Wal-Mart đã trở thành công ty hàng đầu trong ngành bán lẻ.

Dưới đây là 10 bí quyết xây dựng doanh nghiệp được trích từ cuốn sách “Made in America” của Sam Walton:

1. Trung thành với mục tiêu kinh doanh của bạn. Hãy là người có niềm tin lớn nhất vào mục tiêu này. Tôi nghĩ tôi có thể khắc phục tất cả những khiếm khuyết của mình bằng niềm đam mê mãnh liệt với công việc.Tôi không biết niềm đam mê ấy là thiên bẩm hay bạn có thể học nó. Nhưng tôi biết chắc bạn cần nó. Nếu bạn yêu thích công việc của mình, bạn sẽ có mặt ở công ty mỗi ngày và cố gắng hết sức để làm việc. Khi đó, niềm đam mê ấy sẽ nhanh chóng lan truyền sang mọi người xung quanh bạn, giống như một loại virus.

2. Hãy sẻ chia lợi nhuận của bạn với tất cả đồng sự. Hãy xem họ như là đối tác trước, rồi họ cũng sẽ xem bạn như vậy. Khi đó, tất cả mọi người sẽ cùng nhau làm việc với hiệu quả vượt quá sự mong đợi của bạn. Hãy giữ nguyên mô hình tổ chức của công ty và duy trì sự kiểm soát nếu bạn thích. Tuy nhiên, hãy cư xử như là một “người lãnh đạo phục vụ” (servant leader) trong mối quan hệ đối tác. Hãy khuyến khích các đồng sự của bạn nắm cổ phần trong công ty bằng cách bán cổ phiếu với giá ưu đãi và trợ cấp cho họ cổ phiếu khi họ nghỉ hưu. Đó là điều tuyệt vời nhất chúng tôi từng làm.

3. Hãy luôn động viên nhân viên của bạn. Chỉ có tiền bạc và quyền sở hữu thôi thì không đủ. Mỗi ngày, bạn nên cố gắng nghĩ ra những cách mới và thú vị hơn để động viên và thử thách nhân viên. Hãy tạo ra những mục tiêu hấp dẫn, khuyến khích sự cạnh tranh và… tính điểm, đồng thời chuẩn bị sẵn những khoản thưởng lớn. Nếu công việc của các nhà quản lý bắt đầu trở nên nhàm chán, hãy cho phép họ hoán đổi công việc với nhau để tiếp tục được thử thách. Hãy “bắt” mọi người phải đoán xem sắp tới bạn sẽ có “trò” gì nữa. Đừng để họ đoán được quá dễ dàng!

4. Hãy chia sẻ mọi điều bạn có thể với cộng sự. Với nhiều thông tin, họ sẽ hiểu nhiều hơn và chú tâm vào công việc hơn. Một khi họ đã chú tâm, không có gì có thể ngăn cản họ được. Nếu bạn không tin tưởng các đồng sự đủ để cho biết tình hình, họ sẽ biết ngay bạn không thật sự xem họ là cộng sự. Thông tin là sức mạnh, và việc giao quyền cho đồng sự sẽ có lợi trong việc xử lý rủi ro nếu không may những thông tin đó lọt vào tay đối thủ cạnh tranh của bạn.

5. Hãy trân trọng mọi đóng góp của đồng sự. Trong một số trường hợp, lương bổng và quyền mua cổ phần sẽ khiến nhân viên trung thành với bạn. Tuy nhiên, đừng quên là tất cả chúng ta đều thích nghe người khác bày tỏ sự trân trọng với những gì chúng ta đã làm cho họ. Chúng ta luôn thích nghe những lời này, đặc biệt khi chúng ta đã làm được những việc mà bản thân thật sự cảm thấy tự hào. Không gì có thể thay thế được một vài lời ngợi khen chân thành, đúng thời điểm và khéo léo. Chúng hoàn toàn miễn phí và lại rất đáng giá.

6. Hãy đón mừng những thành công của bạn. Cố gắng biến thất bại của bạn thành một câu chuyện hài hước. Đừng gây áp lực quá mức cho bản thân. Hãy thư giãn, và mọi người xung quanh bạn cũng sẽ thư giãn theo. Hãy vui vẻ và luôn thể hiện sự nhiệt tình. Hãy nghĩ ra những trò giải trí của riêng bạn. Tất cả những việc này quan trọng và vui hơn bạn nghĩ, và nó thật sự làm giảm bớt sự căng thẳng của áp lực công việc.

7. Hãy lắng nghe mọi người trong công ty và tạo điều kiện để họ có thể nói lên tiếng nói của mình. Những nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng – họ là những người biết rõ tình hình. Bạn nên tìm hiểu họ nắm được điều gì. Đây chính là điều mà người ta gọi là chất lượng toàn diện (total quality). Để phân bổ trách nhiệm trong tổ chức và giúp những ý tưởng hay có điều kiện phát triển, bạn phải lắng nghe những gì đồng sự của bạn muốn trình bày.

8. Hãy phục vụ khách hàng tốt hơn cả sự mong đợi của họ. Nếu bạn làm được như vậy, họ sẽ luôn quay lại. Hãy cho họ nhiều hơn cái họ muốn, cho họ biết bạn trân trọng họ. Hãy đền bù cho sai lầm của bạn chứ đừng chỉ viện cớ hay xin lỗi. Hãy chịu trách nhiệm về mọi việc bạn làm. Câu quan trọng nhất mà tôi đã từng viết trên bảng hiệu đầu tiên của Wal-Mart là “Bảo đảm quý khách sẽ hài lòng”. Hiện nay những từ này vẫn còn nằm ở đó, và chính chúng đã tạo nên sự khác biệt.

9. Kiểm soát chi phí của bạn tốt hơn đối thủ để giành được lợi thế cạnh tranh. Trong 25 năm trước khi Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ lớn nhất của Mỹ, chúng tôi đứng hàng đầu trong ngành bán lẻ vì có tỷ suất chi phí trên doanh thu thấp nhất. Bạn có thể mắc nhiều sai lầm nhưng vẫn thể gượng dậy được nếu bạn điều hành doanh nghiệp có hiệu quả. Còn nếu việc kinh doanh không hiệu quả thì bạn vẫn có thể bị phá sản ngay cả khi bạn rất tài năng.

10. Mạnh dạn bơi ngược dòng. Hãy thử đi một con đường khác, đừng theo lối suy xét thông thường nữa. Nếu mọi người đều đi theo hướng này, nhiều khả năng bạn sẽ có thể tìm được chỗ thích hợp của mình bằng cách đi theo hướng ngược lại. Tuy nhiên, bạn cần chuẩn bị tinh thần vì sẽ có nhiều người làm bạn nản lòng và nói rằng bạn đang đi sai hướng. Trong cuộc đời tôi, điều người ta thường nói với tôi nhất là một thị trấn với dân số dưới 50.000 người không đủ để giúp một cửa hàng bách hóa bán hàng giá rẻ tồn tại lâu dài, và tôi đã chứng minh quan điểm đó là sai lầm.

(Theo successprinciplesonline.com)

From: Vietnamwork.com

Wal-Mart : thành công từ bán hàng đại hạ giá

Tỷ phú Sam Walton, người sáng lập tập đoàn Wal-Mart, đã làm được điều kỳ diệu - đem những sản phẩm đến toàn thế giới với một giá thấp không thể tin được - như thế nào?

Năm 1950, Sam Walton khi ấy còn là một chàng trai trẻ tràn đầy tự tin. Hai năm sau khi trải qua thời gian phục vụ trong quân đội, chàng trai Sam Walton quyết tâm kinh doanh thị trường bán lẻ.

Vùng đất đầu tiên ông khởi đầu sự nghiệp cũng là mong ước của người vợ: “Sam, đừng bắt em sống tại một thành phố quá đông đúc. 10.000 người là quá đủ với em rồi”. Đây có lẽ là một sự sắp đặt sẵn của Thượng đế cho chiến lược phát triển lâu dài của Wal-Mart sau này: tấn công vào những thị trường nhỏ lẻ, nơi các “đại gia” đi trước đã không quan tâm đến.

Hệ thống cửa hàng Năm xu một hào

Vùng đất đầu tiên họ chọn là Newport, một thị trấn nhỏ bé phía đông vùng Arkansas (Mỹ), nơi chỉ có bông và đường sắt với khoảng 7.000 dân. Tại đây đã có một chủ cửa hàng làm ăn thua lỗ.

Nhưng tin tưởng vào quyết định của mình, Sam đổ vào đó 25.000 USD để mua lại, đặt tên cho nó là cửa hàng “Năm xu và một hào”. Cửa hàng này kinh doanh thật sự thảm bại, tiền thuê mặt bằng quá cao, doanh thu lại không đủ bù vào chi phí bỏ ra.

Quan trọng hơn, họ có một đối thủ cạnh tranh đáng gờm: cửa hàng Sterling bên kia đường, có doanh thu gấp đôi cửa hàng của Sam do John Dunham, một quản lý tuyệt vời làm chủ. Chưa từng có kinh nghiệm quản lý và chưa từng biết tí gì về quản lý, Sam thật sự khó khăn trong những ngày đầu. Tuy nhiên, từ đó chàng trai trẻ rút ra một bài học lớn nhất đời mình: học từ tất cả mọi người!

Thời gian đầu Sam luôn tò mò nhìn qua cửa hàng bên kia phố. Ông học hỏi tất cả: bảng giá, cách xếp hàng và tất cả những việc đang diễn ra ở đó và về áp dụng cho tốt hơn. Mũi đột phá đầu tiên Sam áp dụng là việc tìm cách mua lại những sản phẩm của nhà phân phối nào bán rẻ nhất để có thể khuyến mãi, giảm giá cho cửa hàng mình.

Năm đầu tiên, cửa hàng đạt doanh thu 105.000 USD (so với 72.000 USD của chủ cũ), năm sau là 140.000 USD và rồi 175.000 USD. Cuối cùng, Sam vượt qua mặt “ông già” John Dunham. Và ông có một niềm tin chắc chắn: kinh doanh hạ giá là con đường của tương lai.
Cửa hàng thứ hai mà Sam Walton gây dựng nên nằm tại Bentonville, một thị trấn chỉ có khoảng 3.000 dân. Nó cũng được mang tên “Năm xu và một hào”, chuyên kinh doanh bóng bay cho trẻ em, cặp phơi quần áo, chè... và mọi thứ nhu yếu phẩm cần thiết khác. Đây là một cửa hàng tự phục vụ thứ ba trên toàn nước Mỹ, nơi không có hình ảnh nhân viên và máy đếm tiền như những cửa hàng xưa cũ. Chỉ có một máy tính tiền tự động đặt tại quầy.

Cho đến tận cuối đời, Sam vẫn còn nhớ như in và thường nhắc lại câu chuyện khi bắt đầu mở một cửa hàng tại Bentonville. Khi đến đây, tình cờ Sam nghe được câu chuyện của hai cụ già. Họ cá rằng trong vòng 60 ngày, cửa hàng này sẽ phải sập tiệm như những cửa hàng từng mở ra rồi “chết yểu” trước đó. “Một cửa hàng giảm giá tồn tại ở một thị trấn nhỏ này ư? Thật là một trò đùa”. Nếu muốn thành công như Wal-Mart, Sam đưa ra lời khuyên là: chấp nhận những lời gièm pha, chế giễu và đi theo con đường bạn cho là đúng đắn nhất. Kết quả sẽ chứng minh và thuyết phục tất cả mọi người.
Cửa hàng này cũng tiếp tục làm ăn phát đạt. Sam quyết định mở thêm một số cửa hàng tại Fayette, Tennessee, Kansas... Tất cả cửa hàng này đều mang tên “Năm xu và một hào”.

Bán rẻ hơn tới mức có thể

Sam Walton tiếp tục mở rộng địa bàn tại những thị trấn nhỏ tương tự cũng với phương thức tự phục vụ. Đến năm 1960, Sam đã có tất cả 15 cửa hàng mọc lên khắp nơi trên đất Mỹ.
Dưới bảng hiệu Wal-Mart, có hai dòng chữ sau này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”. Trong cuộc đời kinh doanh sóng gió của mình, Sam vẫn giữ vững phương châm ấy.

Năm 1962 là năm của ngành công nghiệp giảm giá. Chiến lược Wal-Mart đeo đuổi chỉ mới thật sự bắt đầu. Thời điểm này, bốn công ty bắt đầu mở chuỗi cửa hàng bán giảm giá và chạy đua nhau quyết liệt: S.S.Kresge mở Kmart, F.W.Woolco mở Woolco, D.Hudson mở Target, và vài cá nhân độc lập ở thị trấn Rogers mở cái gọi là Wal-Mart. Trong bốn cái tên nêu trên vào thời điểm đó, Wal-Mart là cái tên không mấy người biết đến. Nhưng 30 năm sau, đối thủ trực tiếp của Wal-Mart chỉ còn lại Kmart. Thời gian ngắn sau, Kmart cũng “sập tiệm”.

Hẳn bất cứ ai ngồi thống kê lại chặng đường phát triển của Wal-Mart đều cảm thấy giật mình bởi tốc độ tiến xa quá nhanh của nó. Việc này bắt nguồn từ một chiến lược khôn ngoan mà Sam Walton áp dụng cho con đường đi của mình: “Chiếm lĩnh toàn bộ thị trường bằng cách trải rộng, sau đó tìm cách lấp đầy”. Sự thành công tại ba cửa hàng Wal-Mart đầu tiên giúp Sam Walton có một niềm tin chắc chắn rằng con đường kinh doanh của mình đang đi đúng hướng.

Đó là: tấn công vào những khu dân cư nhỏ bé, ít người, chẳng có “đại gia bán lẻ” nào thèm quan tâm đến. Điều này có vẻ như một nghịch lý đi ngược lại phương cách kinh doanh thông thường: phát triển tại thành phố lớn, sau đó mở rộng ra các thị trấn tỉnh lẻ. Một nguyên do nữa là Wal-Mart cứ tiến bước đều đặn với phương châm bất di bất dịch của mình: bán rẻ hơn tới mức có thể.

Wal-Mart bắt đầu chiếm lĩnh được vùng tây bắc Arkansas, rồi tiến đến Oklahoma, Missouri, tấn công từ Neosho đến Monett và Aurora, Nevada và Belton... và cứ thế tiếp tục, tiếp tục. Ở bất cứ nơi đâu, Wal-Mart đều tiến những bước chậm rãi và chắc chắn, dần thiết lập một vành đai gồm các cửa hàng bao quanh thành phố, chờ đợi cho đến khi thành phố phát triển đến tận nơi.

Chiến lược khôn ngoan này phát huy hiệu quả thực tế tại mọi lúc mọi nơi. Một điểm mạnh khác của việc làm này là số tiền đổ vào quảng cáo không nhiều. Khi một cửa hàng mọc lên tại nông thôn, tin đồn sẽ truyền tai nhau hết sức nhanh chóng. Wal-Mart không cần thiết tìm mọi cách để quảng bá tầm ảnh hưởng của mình. Chỉ cần phát tờ rơi quảng cáo hằng tháng, sức lay động đã lan đến những nơi hẻo lánh nhất.

(Theo Tuổi Trẻ)

Lien Quan: Sam Walton - Khởi nghiệp từ đồng 1 xu

Sam Walton - Khởi nghiệp từ đồng 1 xu

Nói đến hệ thống bán lẻ ở Mỹ người ta không thể không nhắc tới hai đại gia trong lĩnh vực này đó là Kmart và Wal-Mart. Năm 2001, Kmart tuyên bố phá sản, chỉ còn lại một mình "người khổng lồ" Wal-Mart. Ít ai biết rằng ông trùm bán lẻ này lại khởi nghiệp chỉ với 1 xu.

Sam Walton - ông trùm bán lẻ ở Mỹ

“Từ khi chúng tôi còn nhỏ, Sam Walton đã vượt trội trong bất cứ việc gì mà anh ấy quan tâm. Tôi cho rằng đó là năng khiếu bẩm sinh của Sam. Hồi Sam đi đưa báo, người ta đã tổ chức một cuộc thi đưa báo. Tôi đã quên giá trị của giải thưởng - hình như là 10 đôla và Sam đã thắng. Cuộc thi đó có nội dung là bán báo theo kiểu thuê bao giao đến tận nhà. Và Sam biết rằng anh ấy sẽ thắng. Đó là yếu tố tạo nên con người của anh ấy. Theo tôi, Sam được thừa hưởng nhiều từ tính cách của mẹ chúng tôi“, Bud Walton - nhận xét về anh trai Sam Walton - người sáng lập tập đoàn bán lẻ Wal-Mart như vậy.

Còn Sam Walton thì cho rằng: "Tôi không biết điều gì khiến người ta có tham vọng, nhưng thực tế là tôi đã được trời phú cho động cơ và tham vọng bẩm sinh, và tôi hy vọng những điều em trai tôi nói là đúng. Mẹ của chúng tôi rất kỳ vọng vào con cái. Bà đọc rất nhiều và yêu thích giáo dục cho dù bản thân bà không được hưởng học hành đến nơi đến chốn. Bà vào đại học được một năm thì rời trường để lấy chồng. Và có thể để bù đắp cho điều này, bà đã quy định từ đầu là tôi phải vào đại học và phải đạt được một thành công cho bản thân mình. Nỗi buồn lớn nhất trong đời tôi là bà mất vì bệnh ung thư quá sớm, khi chúng tôi mới bắt đầu phát đạt trong kinh doanh.

Mẹ tôi là một người luôn biết cách tạo động lực cho người khác và tôi đã nghiêm túc tuân theo lời bà rằng tôi phải luôn cố gắng hết sức trong bất cứ việc gì mình làm. Vì vậy, tôi luôn theo đuổi mọi thứ mình quan tâm với một ham mê thực sự - mà một số người gọi đó là nỗi ám ảnh - để giành chiến thắng. Tôi luôn tự đặt ra cái ngưỡng thật cao cho mình: đó là đề ra các mục tiêu cá nhân rất cao.

Thậm chí khi còn là một đứa trẻ tại Marshall, Missouri, tôi nhớ mình đã là một đứa trẻ đầy tham vọng. Tôi là lớp trưởng trong suốt nhiều năm. Tôi chơi bóng đá, bóng chày, bóng rổ với những đứa trẻ khác. Tôi cũng còn tham gia bơi vào mùa hè nữa. Tôi ganh đua đến nỗi khi bắt đầu tham gia nhóm hướng đạo sinh tại Marshall, tôi đã đánh cuộc với những đứa trẻ khác xem ai trong số chúng tôi sẽ là người đầu tiên đạt đến cấp bậc cao nhất (Đại bàng - Eagle) trong hàng ngũ hướng đạo sinh. Trước khi tôi đạt được cấp Đại bàng ở Marshall, gia đình chúng tôi đã chuyển tới một thị trấn nhỏ là Shelbina, bang Missouri với dân số khoảng 1.500 người, nhưng tôi đã thắng cuộc; tôi đạt được cấp Đại bàng ở tuổi 13, hướng đạo sinh đạt được cấp Đại bàng trẻ tuổi nhất trong lịch sử bang Missouri vào thời điểm đó.

Tôi bắt đầu tham gia hoạt động nhóm khi học lớp 5. Điều này thật khó tin, nhưng lại là sự thật: trong suốt cuộc đời, tôi chưa bao giờ bị thua trong một trận đấu. Chắc chắn là không phải hoàn toàn nhờ tôi, mà thực tế là tôi có một chút may mắn. Tôi bị ốm hoặc bị chấn thương trong một số trận mà chúng tôi đã không thể thắng dù có hay không có tôi - do vậy tôi đã tránh được một vài thất bại. Nhưng tôi cho rằng, kỷ lục này quan trọng đối với tôi. Nó dạy tôi biết chờ đợi chiến thắng, chấp nhận những thách thức khắc nghiệt và luôn có kế hoạch để giành thắng lợi. Sau này trong cuộc đời mình, tôi nghĩ Kmart hoặc bất cứ sự cạnh tranh nào mà chúng tôi phải đối mặt cũng chỉ giống như trường trung học Jeff City, đội bóng mà chúng tôi đối mặt trong trận chung kết bang năm 1935. Tôi không bao giờ nghĩ là mình có thể thua; đối với tôi, gần như đương nhiên là tôi có quyền thắng. Suy nghĩ theo cách đó dường như đã trở thành một lời tiên đoán sau này trong suốt cuộc đời tôi.

Tôi tốt nghiệp Đại học Missouri vào tháng 6/1940 với bằng kinh doanh, và tôi đã làm việc cật lực như đã làm trong suốt cuộc đời. Tôi luôn tràn đầy năng lượng, nhưng tôi cũng thấy mệt. Từ khi vào trung học, tôi đã tự làm ra tiền và tự mua quần áo cho mình. Tại trường đại học, tôi chi thêm tiền học, tiền ăn, các khoản hội phí và tiền chi cho các cuộc hẹn hò. Bố mẹ tôi sẽ rất vui lòng giúp đỡ tôi nếu có thể, nhưng đó là thời kỳ Đại khủng hoảng và họ không có thêm một khoản tiền nào. Tôi phải tiếp tục công việc đưa báo trong thời học trung học, và vào đại học tôi phải đi đưa thêm một số tuyến đường mới, thuê một vài người giúp đỡ, và biến nó thành một việc kinh doanh tương đối tốt. Tôi kiếm được khoảng 4.000 đến 5.000 đôla mỗi năm, khoản tiền mà vào cuối thời kỳ Đại khủng hoảng là tương đối lớn.

Ngoài việc đưa báo, tôi còn làm phục vụ bàn để đổi lấy đồ ăn, và tôi cũng đứng đầu đội cứu hộ bể bơi. Bạn có thể thấy tôi là người khá bận rộn, và bạn có thể hiểu được tại sao tôi ngày càng tôn trọng giá trị đồng đô la. Nhưng giờ đã đến lúc tốt nghiệp đại học, và tôi đã sẵn sàng từ bỏ những công việc này, để thực sự háo hức bước ra ngoài thế giới và tự tạo ra một giá trị nào đó cho bản thân mình bằng một công việc thực sự.

Chuỗi siêu thị Wal*Mart nổi tiếng ở Mỹ

Lần đầu tiên cơ hội bán lẻ đến với tôi vào năm 1939, khi gia đình tôi chuyển đến ở cạnh nhà một người đàn ông tên là Hugh Mattingly. Ông từng là thợ cắt tóc ở Odessa, Missouri trước khi cùng với những anh em của mình bắt đầu phát triển một hệ thống có tới 60 cửa hàng vào thời điểm đó. Tôi có thể nói chuyện với ông về việc buôn bán, về cách thức tiến hành, và kết quả kinh doanh. Ông rất quan tâm đến tôi và sau đó thậm chí còn đề nghị tôi làm việc cho ông ta.

Công việc diễn ra khá thuận lợi - ba ngày sau khi tốt nghiệp (ngày 03/06/1940) tôi đến nhận công việc tại cửa hàng JC Penney tại Des Moines, Iowa, và bắt đầu làm nhân viên quản lý tập sự với mức lương 75 đôla một tháng. Đó là ngày tôi gia nhập nghề bán lẻ, và ngoại trừ thời gian phục vụ trong quân đội thì tôi đã ở trong nghề này suốt 52 năm. Có thể tôi được sinh ra để trở thành một thương gia, có thể đó là số phận. Tôi không biết nhiều về những điều đó, nhưng tôi chắc chắn về điều này: tôi yêu thích nghề bán lẻ ngay từ đầu và đến tận bây giờ tôi vẫn yêu thích nó. Tuy nhiên, không phải ngay lập tức mọi việc đã diễn ra suôn sẻ như vậy.

Như đã nói, tôi có thể bán hàng, và tôi yêu thích công việc bán hàng. Không may là tôi đã không bao giờ tập viết cẩn thận. Helen nói rằng chỉ có khoảng năm người trên thế giới có thể đọc được chữ viết như gà bới của tôi và bà ấy không thuộc số đó. Điều này bắt đầu gây khó khăn cho tôi trong công việc mới. Ở Penney có một nhân viên đến từ New York tên là Blake chuyên đi khắp đất nước để kiểm toán các cửa hàng, đánh giá nhân sự và những việc linh tinh khác, và ông ta gặp chúng tôi khá thường xuyên. Tôi nhớ rằng ông ta là một người cao lớn, trên 6 feet, và luôn ăn mặc rất lịch sự với những bộ comple, áo sơ mi và cà vạt đẹp nhất của hãng Penney. Ông ta rất khó chịu vì tôi đã làm rối tung các hóa đơn bán hàng và thường nhầm lẫn số đăng ký hàng hóa. Tôi không thể để một khách hàng mới phải đợi trong khi lãng phí thời gian với đống giấy tờ về số hàng mà tôi đã bán và phải thừa nhận là nó đã gây ra nhiều rắc rối.

Ông Blake sẽ nói khi đến Des Moines sẽ gặp tôi: “Walton, nếu cậu không phải là một nhân viên bán hàng giỏi như vậy, có lẽ tôi đã sa thải cậu. Có thể cậu chỉ đơn giản là không được sinh ra để bán lẻ mà thôi”.

May mắn thay, tôi đã tìm được một nhà vô địch trong cửa hàng nơi tôi làm. Đó là nhà quản lý Duncan Majors, một người có khả năng tạo động lực tuyệt vời và có niềm tự hào là đã đào tạo nhiều quản lý viên của Penney hơn bất kỳ ai trên nước Mỹ. Ông có kỹ thuật riêng của mình và là một nhà quản lý rất thành công. Bí quyết của ông là có thể khiến chúng tôi làm việc từ sáu giờ rưỡi sáng đến bảy hoặc tám giờ tối. Tất cả chúng tôi đều muốn trở thành quản lý viên như ông. Vào chủ nhật khi không phải làm việc thì chúng tôi, cả tám người đều là nam giới đến nhà ông. Tất nhiên chúng tôi sẽ nói chuyện về bán lẻ và chơi bóng bàn hoặc chơi bài. Đó là một công việc làm cả tuần. 

Logo và slogan của Wal*mart

Tôi nhớ vào một ngày chủ nhật, Duncan Majors lĩnh séc thưởng hàng năm của Penney và khoe nó ở khắp mọi nơi. Khoản tiền thưởng khoảng 65.000 đôla đã gây ấn tượng mạnh tới chúng tôi. Việc được nhìn người đàn ông này làm việc làm tôi thấy phấn khích với công việc bán lẻ. Ông thực sự rất giỏi. Hồi đó có một điều hay là ngài James Cash Penney thường đích mình đến thăm cửa hàng. Ông không qua lại các cửa hàng thường xuyên như tôi vẫn làm sau này, nhưng ông cũng có đi lại. Tôi vẫn nhớ ông đã chỉ cho tôi cách buộc và đóng gói hàng hóa, bọc hàng với những sợi dây và những tờ giấy tuy nhỏ nhưng nhìn vẫn đẹp.

Tôi làm việc cho Penney khoảng mười tám tháng, và theo những gì tôi biết, họ đã thực sự là đầu tàu của ngành này. Nhưng hồi đó tôi đang trong quá trình tìm kiếm sự cạnh tranh. Bộ phận tôi làm việc tại Des Moines có ba cửa hàng, do đó vào giờ ăn trưa tôi đi lang thang tới các cửa hàng của Sears và Yonkers để xem họ làm gì.

Đến đầu năm 1942, khi chiến tranh vẫn đang diễn ra, là một người đã tốt nghiệp ROTC, tôi hăng hái tình nguyện, sẵn sàng vượt biển và thực hiện nghĩa vụ người lính của mình. Nhưng quân đội là một điều ngạc nhiên lớn đối với tôi. Do có khuyết tật nhỏ về tim, tôi không đủ tiêu chuẩn về thể lực để tham gia chiến đấu mà chỉ được giao những nhiệm vụ hạn chế. Loại công việc này làm tôi chán nản và do chỉ muốn được gọi đi chiến đấu nên tôi đã bỏ việc tại Penney và chuyển xuống phía nam, về hướng Tulsa với ý niệm mơ hồ là muốn xem công việc kinh doanh dầu lửa ở đây như thế nào. Nhưng tôi lại nhận được việc làm tại nhà máy thuốc súng khổng lồ Du Pont tại thị trấn Pryor, bên ngoài Tulsa. Căn phòng duy nhất tôi có thể tìm được nằm ở phía trên Claremore. Đó là nơi tôi gặp Helen Robson vào một đêm tháng Tư tại một sân chơi bowling. 

Tôi và Helen yêu nhau cùng một lúc. Cuối cùng tôi cũng được gọi vào quân đội để tham gia những nhiệm vụ thực sự. Do khuyết tật về tim, tôi không được chứng kiến các trận đánh nhưng vẫn có thể nhận trách nhiệm với chức vụ thiếu úy. Khi gia nhập quân đội, tôi đã xác định được hai việc: tôi đã biết được người mà tôi muốn lấy, và đã biết phải làm gì để kiếm sống - đó là bán lẻ. Khoảng một năm sau khi gia nhập quân đội, Helen và tôi cưới nhau vào ngày lễ Valentine 14/2/1943, tại thị trấn quê hương của Helen là Claremore, bang Oklahoma. Rồi chúng tôi quyết định khai trương cửa hàng bán lẻ đầu tiên.

Năm năm đầu tiên của tôi ở Newport đã trôi qua và tôi đã thực hiện được mục tiêu của mình. Cửa hàng Ben Franklin nhỏ của tôi đã có được doanh số 250.000 đôla và đem lại 30.000 tới 40.000 đôla lợi nhuận trong một năm. Đó là cửa hàng Ben Franklin số một về doanh số và lợi nhuận, không chỉ ở Arkansas mà ở toàn bộ vùng sáu bang. Nó là cửa hàng tạp hóa lớn nhất tại Arkansas, và tôi không tin là có một cửa hàng nào lớn hơn tại ba hay bốn bang lân cận".

(Trích cuốn "Sam Walton - ông vua bán lẻ ở Mỹ" do Công ty Alpha Books phát hành)

(Nguon Blog ky Nang)

Apple dẫn đầu 100 thương hiệu giá trị nhất toàn cầu

Đây là lần thứ hai liên tiếp Apple ở vị trí quán quân với mức tăng trưởng 19% về giá trị và hiện đáng giá 182,9 tỷ đôla.

Đánh giá này được đưa ra dựa trên kết quả nghiên cứu thường niên BrandZ Top 100 thương hiệu có giá trị nhất toàn cầu do Công ty Millward Brown thuộc tập đoàn WPP vừa công bố.
Kế tiếp Apple, với sự gia tăng 15% về giá trị thương hiệu và đạt 115,9 tỷ đôla, IBM vượt lên vị trí số 2 và đẩy Google xuống hàng thứ 3 trong bảng xếp hạng với giá trị 107,8 tỷ USD.

Xếp hạng 2011	Thay đối thứ bậc	Xếp hạng 2012	Hạng mục	Thương hiệu	Giá trị thương hiệu 2012 (triệu đôla)
1	0	1	Công nghệ	Apple	182.951
3	1	2	Công nghệ	IBM	115.985
2	-1	3	Công nghệ	Google	107.857
4	0	4	Thức ăn nhanh	McDonald's	95.188
5	0	5	Công nghệ	Microsoft	76.651
6	0	6	Nước giải khát	Coca-Cola	74.286
8	1	7	Thuốc lá	Marlboro	73.612
7	-1	8	Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông	AT&T	68.870
13	4	9	Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông	Verizon	49.151
9	-1	10	Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông	China Mobile	47.041

Mạng xã hội 8 năm tuổi Facebook trước đợt chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO), cũng đã tăng trưởng 74% về giá trị thương hiệu và là thương hiệu có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong bảng xếp hạng. Facebook đã tăng từ hạng 35 lên 19 với giá trị thương hiệu đạt 33,2 tỷ đôla. Thương hiệu các công ty viễn thông cùng có tên trong top 10 là AT&T và Verizon.
Đây là năm thứ 7 liên tiếp BrandZ nghiên cứu, xác định và xếp hạng các thương hiệu đắt giá nhất thế giới theo giá trị tính bằng đôla dựa trên phân tích về dữ liệu tài chính, chiến lược thị trường thông minh và đánh giá của khách hàng về giá trị thương hiệu.
Từ năm 2006 đến 2012, tổng giá trị của các thương hiệu trong Top 100 đã tăng 66% và đạt 2.400 tỷ đôla. "Đây thực sự là một dấu hiệu đáng mừng cho nền kinh tế thế giới”, Eileen Campbell, Giám đốc điều hành toàn cầu của công ty nghiên cứu thương hiệu Millward Brown chia sẻ.
Ông David Roth đại diện của WPP - Tập đoàn dịch vụ truyền thông lớn nhất thế giới cho rằng, năm nay, những doanh nghiệp phát triển mạnh là những đơn vị sử dụng đòn bẩy công nghệ, tập trung vào trải nghiệm của khách hàng hoặc tăng cường quản lý thương hiệu.
Theo ông, Apple vẫn tiếp tục đổi mới và duy trì thương hiệu ‘cao cấp” của mình. Tuy nhiên, trong tương lai, ngôi vị này sẽ là cuộc cạnh tranh giữa Apple và Samsung. Với giá trị hiện tại 14,1 tỷ đôla, một phần là nhờ vào thành công của dòng sản phẩm di động cầm tay Galaxy, Samsung nhanh chóng vượt mặt Apple tại một số thị trường đáng kể bằng cách tự định vị như một lựa chọn sành điệu và giá cả hợp lý để thay thế cho iPhone.

Bảng xếp hạng BrandZ Top 100 các thương hiệu toàn cầu có giá trị nhất đã bước vào năm thứ 7. Đây là nghiên cứu duy nhất kết hợp những đánh giá về giá trị thương hiệu dựa trên những cuộc phỏng vấn với hơn 2 triệu người tiêu dùng về hàng ngàn các thương hiệu và tiêu dùng trên toàn thế giới. Với một phân tích kỹ lưỡng năng lực kinh doanh và tài chính của mỗi công ty (sử dụng dữ liệu từ Bloomberg và Kantar Worldpanel) để đo lường những giá trị mà mỗi thương hiệu đóng góp trong việc thúc đẩy doanh thu và khai thác cơ hội thị trường. Bảng xếp hạng đã tính đến những thay đổi của mỗi khu vực vì dù là các thương hiệu toàn cầu, việc đánh giá những đóng góp của thương hiệu có thể khác nhau lớn tại các quốc gia.

Theo VnExpress
Chủ Nhật, 17/06/2012 - 09:30

Hyundai: Đại gia đổi đời, quốc gia đổi vận

(DĐDN) Hyundai là một trong những bằng chứng điển hình nhất về khả năng đóng vai trò và phô trương ảnh hưởng của thương hiệu trên chính trường.

 

Trong thế giới thương hiệu, Hyundai không chỉ là một trong những thương hiệu sáng giá và danh giá nhất của Hàn Quốc, không chỉ rất thành công trên thương trường, mà còn đóng vai trò rất quan trọng vào sự phát triển kinh tế của Hàn Quốc kể từ khi lập quốc. Lịch sử thương hiệu này là quá trình đi từ không đến có và là cuộc đời của một con người với ý chí bền bỉ và quyết tâm sắt đá vì khát vọng đổi đời.

Ý chí quyết định tất cả

Câu chuyện về thương hiệu Hyundai trước hết là câu chuyện về người sáng lập ra nó, Chung Ju-yung. Ông sinh năm 1915 trong một gia đình nông dân nghèo và đông con ở tỉnh Kangwon (thuộc Triều Tiên ngày nay). Ngay từ thủa bé, Chung Ju-yung đã mơ ước về sau trở thành thày giáo. Nhưng thời ấy, ở vùng nông thôn nghèo ấy và với gia cảnh bần hàn, việc được học hành đến nơi đến chốn để thực hiện khát vọng kia là chuyện quá xa xỉ và không hiện thực đối với cậu bé. Cậu chỉ được ngồi học ké trong lớp học của ông nội mỗi khi không phải làm việc đồng áng trên khu đất của gia đình. Những lần tới thành phố bán củi và những gì đã đọc, đã nghe được về cuộc sống nơi kinh kỳ đã đưa chàng thanh niên này đến với nhận thức, muốn thoát khỏi cái nghèo túng thì phải đi làm và dựng nghiệp ở nơi đô thành. Ba lần trốn bố mẹ bỏ quê lên thành thị kiếm việc làm đều bị người cha tìm ra và bắt về nhà. Năm 1933, Chung lần thứ tư bỏ nhà ra đi, đến Seoul làm công nhân bốc vác ở cảng Incheon, rồi làm thợ xây dựng, sau đó làm công nhân trong một xí nghiệp sản xuất đồ uống.

Bước ngoặt lớn thứ hai đối với Chung sau quyết định bỏ quê hương và gia đình là chuyển sang làm việc cho cửa hàng bán gạo Bokheung ở Seoul. Chung nhận ra công việc ở đây là cơ hội làm giàu và thăng tiến. Chung làm vừa lòng khách hàng đến mức ông chủ không thể không để ý. Chỉ sau sáu tháng, Chung đã được ông chủ tín nhiệm giao cho phụ trách toàn bộ công việc kế toán tài chính của cửa hàng. Những kiến thức và kinh nghiệm có được từ công việc này có tầm quan trọng quyết định tới hiệu quả quản lý và điều hành tập đoàn Hyundai sau này. Năm 1937, người chủ cửa hàng bị ốm và giao cửa hàng cho Chung, khi đó mới 22 tuổi. Chung đổi tên cửa hàng thành cửa hàng gạo Kyungil. Công chuyện kinh doanh đang rất thuận lợi thì năm 1939, phát xít Nhật cấm người Triều Tiên kinh doanh gạo. Chung phải trở về quê, nhưng năm 1940, lại tới Seoul thành lập một xưởng sửa chữa ô tô. Trong vòng có 3 năm, xưởng của Chung phát triển thành một xưởng lớn và đem lại lợi nhuận lớn cho ông. Năm 1943, chính quyền Nhật chiếm đóng buộc xưởng của Chung phải sát nhập với một nhà máy luyện thép để phục vụ cho chiến tranh. Chung lại bị buộc phải về quê. Chỉ sau khi Triều Tiên được giải phóng, cơ hội kinh doanh lập nghiệp thật sự mới đến với Chung.

Năm 1947, Chung thành lập công ty Hyundai và Hyundai Civil Industries. Chung nhận ra, sau chiến tranh, nhu cầu về tái thiết và công nghiệp hoá rất lớn và đó là cơ hội kinh doanh thuận lợi có một không hai. Công ty của Chung nhận được những đơn đặt hàng và trúng thầu - mà thực chất là chỉ định thầu - nhiều dự án lớn ở Hàn Quốc, đặc biệt về cơ sở hạ tầng giao thông, rồi cả những dự án xây dựng của quân đội Mỹ đóng ở Hàn Quốc. Hyundai của Chung dần trở thành Chaebol lớn nhất ở Hàn Quốc, và phải rất lâu sau đó mới bị Samsung đẩy xuống vị trí thấp hơn.

Phép cộng tạo cơ đồ

Hyundai kết hợp ý chí đặc thù của Hàn Quốc với tính chính xác của Nhật và kinh nghiệm quản lý kinh doanh của Mỹ trong mọi công đoạn

Thất bại không nản chí, kiên định thực hiện khát vọng đổi đời và tận dụng mọi cơ hội là những thành tố ban đầu được Chung khắc ấn vào thương hiệu Hyundai. Hyundai trong tiếng Hàn có nghĩa như Hiện đại hay mới mẻ. Cái tên thương hiệu được Chung lựa chọn làm ý chính cho cả tôn chỉ mục đích lẫn triết lý kinh doanh. Thương hiệu biểu tượng cho cái mới, như thể hàm ý đi tắt, đón đầu chiều hướng phát triển của đất nước và tâm lý của khách hàng. Lô gô của thương hiệu gồm chữ cái H để trong vòng ôval. Vòng ôval tượng trưng cho quả địa cầu, có nghĩa phạm vi hoạt động của Hyundai là toàn thế giới. Chữ cái H vừa là chữ cái đầu của tên thương hiệu, vừa là hình ảnh về hai con người tay trong tay, một người là nhà sản xuất, còn người kia là khách hàng, cả hai song hành và đồng hành. Tập đoàn Hyundai ngày nay được phân chia thành nhiều tập đoàn khác nhau, độc lập với nhau và kinh doanh trên nhiều lĩnh vực. Nhưng mảng ô tô đã đóng góp quyết định nhất vào thành công và danh giá của thương hiệu này. Hyundai Motors Corporation mãi về sau mới thành lập, nhưng nhanh chóng trở thành "cỗ máy in tiền" quan trọng nhất của Hyundai. Một lần nữa, ông Chung mượn bột của người khác để gột nên hồ. Năm 1975, chính phủ Hàn Quốc chủ trương có chương trình chế tạo ôtô riêng của Hàn Quốc, không lệ thuộc vào ai, không sử dụng công nghệ và thiết bị linh kiện của ai khác ngoài tự chế ở Hàn Quốc. Hyundai đã chế tạo nên chiếc ôtô đầu tiên đáp ứng đầy đủ tất cả những tiêu chí ấy, vươn lên trở thành tập đoàn chế tạo ôtô lớn nhất Hàn Quốc và đối thủ cạnh tranh đáng gờm của tất cả các hãng chế tạo ôtô hàng đầu của thế giới ở ngay chính những thị trường truyền thống của họ.

Đối với việc xây dựng, duy trì và phát triển của mọi thương hiệu, nhân tố con người vẫn luôn quyết định nhất. Nhưng trong trường hợp Hyundai thì tác nhân bên ngoài cũng lại quyết định không kém. Từ cửa hàng bán gạo ở Seoul đến những đơn đặt hàng của chính phủ và quân đội Mỹ và đặc biệt là chủ trương chính sách của chính phủ nhằm gây dựng nền công nghiệp chế tạo ôtô tự lập đều là những nấc thang đưa Hyundai đến thành công. Ở đây, mưu sự đúng là tại nhân, nhưng thành sự lại không chỉ có tại nhân. Nắm bắt cơ hội để định hướng kinh doanh là một trong những bài học kinh nghiệm thành công lớn nhất của thương hiệu này. Hyundai kết hợp ý chí đặc thù của người Hàn Quốc với tính chính xác của Nhật Bản và kinh nghiệm quản lý kinh doanh của Mỹ trong mọi công đoạn sản xuất và quản lý để có được chất lượng cao nhất, hiệu quả lớn nhất và hiệu ứng tối ưu. Năm 2011, Công ty Interbrand xếp Hyundai đứng thứ 61 trong số 100 thương hiệu sáng giá nhất thế giới, với giá trị thương hiệu hơn 6 tỷ USD. DN