Bài học từ cuộc đua của Thỏ và Rùa

Hãy xem CEO của Coca Cola mở rộng câu chuyện quen thuộc với chúng ta như thế nào:
Ngày xưa, rùa và thỏ tranh cãi xem ai nhanh hơn. Chúng quyết định giải quyết việc tranh luận bằng một cuộc thi chạy đua. Cuộc đua bắt đầu, Thỏ xuất phát nhanh như như bắn và sau khi thấy rằng đã bỏ khá xa rùa, thỏ nghĩ nó nên nghỉ mệt dưới một tán cây bên đường và thư giãn trước khi tiếp tục cuộc đua, thỏ ngồi và nhanh chóng ngủ thiếp đi. Rùa từ từ vượt qua thỏ, kết thúc đường đua và giành chiến thắng.
Bài học của câu chuyện trên là: chậm và ổn định sẽ chiến thắng cuộc đua.
-------------------------
Nhưng cuộc sống không quá đơn giản như thế, câu chuyện được tiếp tục phát triển thêm:
Thỏ vô cùng thất vọng và nhận ra rằng nó đã thua chỉ vì quá tự tin, bất cẩn và thiếu kỷ luật. Nếu nó không xem mọi thứ quá dễ dàng thì rùa sẽ không thể nào thắng được nó. Vì thế, thỏ quyết định thách thức rùa trong một cuộc đua mới và lần này thỏ chạy với tất cả sức lực của nó. Kết quả, thỏ chiến thắng và bỏ xa rùa đến mấy dặm đường.
Bài học được rút ra: Chậm và chắc là điều tốt, nhưng nhanh và tin cậy là điều tốt hơn.
Câu chuyện này cũng mở ra một liên kết: Nếu công ty bạn có 2 thành viên, một người chậm, nguyên tắc và đáng tin cậy; một người khác nhanh nhưng những việc anh ta làm vẫn đáng tin cậy. Chúng tôi khá chắc chắn rằng, người nhanh và đáng tin cậy sẽ được thăng chức nhanh hơn.
--------------------------
Nhưng câu chuyện vẫn chưa dừng lại. Rùa suy ngẫm và nhận ra rằng: rùa không có cách nào thắng được thỏ về tốc độ vì vậy rùa suy nghĩ và rồi thách thức thỏ ở một cuộc đua khác, nhưng sẽ có sự thay đổi về đường đua. Thỏ đồng ý và chúng bắt đầu cuộc đua. Như đã nhận thức được từ lần trước, thỏ bắt đầu chạy và chạy với tốc độ cao nhất cho đến bờ sông, đích đến là cách 2km nữa ở bên kia sông và thỏ không có cách nào để vượt qua sông. Trong lúc đó, rùa đã đến nơi, lội xuống sông và bơi qua bờ bên kia để kết thúc đường đua.
Ý nghĩa từ câu chuyện này? Hãy xác định ưu thế của mình, chọn sân chơi phù hợp và bạn sẽ là người chiến thắng.
--------------------------
Nhưng câu chuyện vẫn chưa dừng lại.
Sau ba cuộc đua, thỏ và rùa đã trở thành đôi bạn thân thiết và cả hai nhận ra rằng kết hợp cũng là một cách hay để chiến thắng. Vì thế, chúng quyết định tổ chức một cuộc đua và chúng sẽ cùng chạy chung trong một đội. Cuộc đua bắt đầu, thỏ cõng rùa chạy một mạch đến bờ sông, rùa cõng thỏ bơi qua bên kia bờ sông. Lên đến bờ, thỏ lại cõng rùa đưa cả hai cùng về đích để giành chiến thắng.
Thật tuyệt vời khi mỗi chúng ta đều có những ưu điểm riêng, và sẽ tuyệt vời hơn nữa nếu bạn biết cách kết hợp tất cả những ưu điểm của nhau khi các bạn làm việc trong cùng một nhóm, vì sẽ luôn có những trường hợp bạn không thể một mình hoàn thành cả một dự án là bài học rút ra.
Xuyên suốt câu truyện, chúng ta thấy rằng cả thỏ và rùa đều không hề đầu hàng hay nản chí sau thất bại. Thỏ quyết tâm làm việc hăng hơn sau một lần thất bại và thỏ không bao giờ thiếu tập trung về sau. Rùa nhận ra khuyết điểm của mình và ngay lập tức thay đổi chiến thuật để tìm cách phát huy thế mạnh và giành chiến thắng. Trong cuộc sống, khi đối mặt với thất bại là thời điểm thích hợp để chúng ta cố gắng và nỗ lực nhiều hơn nữa, đó cũng là lúc bạn cần nhìn lại và thử tìm kiếm những giải pháp khác. Thỏ và rùa cũng đã học thêm một bài học mới, thay vì cạnh tranh với nhau, chúng hợp tác để cùng nhau giải quyết tình huống cách tốt nhất.
Khi Roberto Goizueta đảm nhận vị trí CEO của Coca Cola vào những năm 1980, ông đã phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với Pepsi. Nhân viên của ông ta đang tập trung vào việc giành giật từng 0,1% thị phầ với Pepsi. Goizueta nhận ra rằng trung bình mỗi ngày, một người Mỹ chi 14 ounces cho nước uống, trong đó thì Coke chỉ có 2 ounces/ngày/người. Rõ ràng, đối thủ của họ không chỉ là Pepsi mà còn là nước, trà, cà phê, sữa và các loại nước trái cây. Vì vậy, Goizueta quyết định không tập trung vào việc cạnh tranh với Pepsi nữa mà thay vào đó là tìm cách chiếm thị phần. Ông muốn mọi người sẽ dễ dàng tìm thấy Coke bất kể khi nào họ cần uống nước và Goizueta quyết định đầu tư các máy bán Coca cola tự động ở khắp các góc đường. Từ quyết định này, doanh thu của Coca - cola tăng vọt và cho đến nay thì Pepsi vẫn không thể nào theo kịp.

Cây gậy và củ cà rốt

Hôm nay, Thịnh muốn chia sẻ với tất cả chúng ta về câu chuyện "Cây gậy và củ cà rốt". Mình có search trên internet thì kiếm được 2 câu chuyện về Cây gậy và củ cà rốt mà mình sẽ share bên dưới, tuy nhiên mình không hoàn toàn tâm phục về 2 câu chuyện này, có lẽ nó sẽ chỉ phù hợp với văn hóa, xã hội, hoàn cảnh ngày xưa thôi, mình ngẫm và ngộ ra một phiên bản "Cây gậy và củ cà rốt" khác sẽ phù hợp và hiệu quả với cách lãnh đạo, phát triển bản thân và kinh doanh hơn trong thời điểm hiện tại. Nhưng trước mắt mình sẽ share 2 câu chuyện trên, vì vẫn có nhiều cái để chúng ta học tập.

Câu chuyện 1: Nguồn wikipedia: 
Cây gậy và củ cà rốt (tiếng Anh: carrot and stick) là một loại chính sách ngoại giao trong quan hệ quốc tế, thường được dùng bởi các nước lớn mạnh nhằm thay đổi hành vi của các nước nhỏ hơn. 'Cây gậy' tượng trưng cho sự đe dọa trừng phạt, 'củ cà rốt' tượng trưng cho quyền lợi hay phần thưởng.

Một chính sách kiểu 'cây gậy và củ cà rốt' phải luôn hội tu đủ ba yếu tố: yêu cầu thay đổi, quyền lợi nếu thay đổi, biện pháp trừng phạt (kinh tế hoặc quân sự).
Thông thường, thành ngữ này không được dùng một cách chính thức trong quan hệ quốc tế, nhưng được dùng bởi giới báo chí, đôi khi được dùng bởi nước bị áp đặt với hàm ý rằng đó là chính sách thiếu công bằng.

Câu chuyện quản lý 2: Cây gậy và củ cà rốt

1) Vua thỏ lúng túng

Sườn núi phía nam có một bầy thỏ. Dưới sự quản lý của vua thỏ mắt xanh, bầy thỏ có một cuộc sống đầy đủ, vui vẻ. Nhưng thời gian gần đây số lương thực bầy thỏ kiếm về ngày một ít. Vì sao nhỉ? Vua thỏ nhận ra là một số thỏ trở nên lười biếng.

2) Khuyến khích là tất yếu

Vua thỏ nhận ra, số thỏ lười biếng ảnh hưởng xấu tới những con khác. Số thỏ chăm cho rằng làm nhiều làm ít cũng như nhau, vậy nỗ lực để làm gì? Từng con, từng con cũng lười theo. Thế là vua thỏ quyết tâm thay đổi, tuyên bố thỏ nào biểu hiện tích cực sẽ được thưởng cà rốt.

3) Tuỳ tiện khen thưởng, bất mãn nổi lên

Việc một chú thỏ xám được vua ban thưởng củ cà rốt đầu tiên làm dậy sóng trong bầy thỏ. Vua thỏ không ngờ tác động của việc khen thưởng lại mạnh như vậy, nhưng là tác động xấu.

Mấy lão thỏ tìm vua kể lể tội lỗi của chú thỏ xám, chất vấn vì sao vua ban thưởng? Vua thỏ nói:

- Ta nhận thấy thỏ xám làm việc không tồi. Nếu các anh cũng có biểu hiện tích cực như thỏ xám thì tự nhiên sẽ được khen thưởng.

4) Bầy thỏ học cách đóng kịch

Thế là bầy thỏ phát hiện ra bí quyết để được khen thưởng. Cả bọn cho rằng: chỉ cần giỏi "thể hiện" trước vua thỏ là được nhận cà rốt thưởng. Một số bác thỏ chân chất không giỏi "trình diễn" sinh buồn rầu. Dần đà, phong cách làm việc đóng kịch nổi lên trong bầy. Nhiều thỏ chỉ quan tâm làm sao cho vua thỏ vừa lòng nên thậm chí không ngại gian dối. Truyền thống lao động chăm chỉ thật thà của bầy thỏ bị huỷ hoại nghiêm trọng.

5) Có quy củ, việc mới chạy

Để loại bỏ thói làm ăn gian dối, nhờ sự giúp đỡ của nhóm thỏ già, vua thỏ ban bố quy định khen thưởng. Theo đó, thực phẩm bọn thỏ đem về đều phải qua nghiệm thu, sau đó căn cứ vào số lượng mà khen thưởng.

Một thời gian, bầy thỏ làm việc hiệu quả hẳn lên, kho chứa đầy thực phẩm dự trữ.

6) Chú ý cải cách chế độ khen thưởng

Chỉ cần vua thỏ không để ý, năng suất lao động của bầy thỏ sau một thời gian đạt tới cực đỉnh lại xuống dốc thê thảm. Vua thỏ thấy kỳ quái bèn điều tra kỹ lưỡng, nguyên do nguồn thức ăn ở gần đã bị bầy thỏ khai thác hết nhưng không có ai chủ động đi tìm nguồn thức ăn mới.

Một chú thỏ trắng tai dài chỉ trích vua thỏ chỉ biết đến số lượng, dung dưỡng thói ăn xổi ở thì, làm hại đến sự phát triển lâu dài của đàn thỏ.

7) Sau khi quy củ bị phá hỏng

Vua thỏ thấy thỏ tai dài có lý nên lao tâm khổ tứ suy nghĩ. Một hôm, có chú thỏ xám không hoàn thành nhiệm vụ, bạn chú là Đô Đô liền bớt phần mình giúp thỏ xám. Vua thỏ nghe chuyện, khen ngợi không ngớt tinh thần giúp bạn của Đô Đô.

Hai hôm sau, tình cờ gặp Đô Đô ở cửa kho, vua thỏ cao hứng thưởng gấp đôi cho Đô Đô. Lệ mới mở ra, phong trào "đóng kịch" lại nổi lên, bầy thỏ lại học cách làm vừa lòng vua thỏ. Những chú thỏ không biết cách làm hài lòng thì tìm đến vua thỏ kêu khóc làm vua thỏ đứng ngồi không yên. Có con nói:

- Sao tôi làm việc chăm chỉ mà phần thưởng lại thua Đô Đô?

Có con nói:

- Lần đó tôi làm việc rất tích cực, hoá ra thu nhập lại ít hơn trước, thật không công bằng!

8) Cà rốt cũng mất tác dụng khen thưởng

Một thời gian sau, tình hình càng gay cấn, nếu không thưởng hậu thì không ai còn muốn làm việc. Thế nhưng không ai làm việc thì lấy đâu cái ăn? Vua thỏ không chịu nổi, phải ban bố thỏ nào tình nguyện cống hiến cho cả bầy sẽ được thưởng một giỏ cà rốt đầy. Bố cáo vừa ban đã có thỏ xin làm tình nguyện. Vua thỏ nghĩ, thưởng hậu tất sẽ có thỏ giỏi.

Nào ngờ số thỏ này vẫn không hoàn thành nhiệm vụ. Vua thỏ giận dữ tới trách móc chúng. Bọn thỏ đều trả lời như nhau:

- Vua thỏ, xin đừng trách chúng tôi. Một khi trong tay đã có cà rốt, ai còn muốn đi làm nữa?

Một số loại cà rốt không tốn tiền:

Loại cà rốt thứ nhất: Tiên nữ rắc hoa

"Tiên nữ rắc hoa" là chuyện cổ tích lưu truyền khắp dân gian Trung Quốc. Đối với người quản lý xí nghiệp, đó là một loại cà rốt không tốn tiền nhưng cực hiệu quả. Lý do thật đơn giản: Làm nhà quản lý, anh có thể vung vãi bốn phía, chỗ này một câu biểu dương, chỗ kia một câu khen ngợi, làm nhân viên nở nang mặt mũi. Khi được khen ngợi, nhân viên sẽ phấn chấn, tăng khả năng chịu đựng sức ép công việc, năng suất của họ sẽ tăng lên gấp bội.

Loại cà rốt thứ hai: Tỏ lòng quan tâm

Lãnh đạo quan tâm tới đời sống nhân viên sẽ tạo nên mối quan hệ đặc biệt giữa hai bên. Mối quan hệ đó không những khiến nhân viên làm việc không vì tiền mà còn khiến họ làm việc đặc biệt tốt. Có thể thấy cuộc đối thoại dưới đây trong rất nhiều tiểu thuyết lịch sử của Trung Quốc:

Trong gian phòng bí mật, vị lãnh đạo hỏi cấp dưới vẻ rất nghiêm trọng:

- X. , ta đối đãi anh thế nào?

X. lập tức bày tỏ:

- Đại nhân đối với thuộc hạ ơn năng như núi!

Lãnh đạo tiếp tục hỏi:

- Có một việc, không biết anh có hoàn thành được không?

X không biết việc gì nhưng vẫn biểu lộ lòng trung son sắt:

- Đại nhân đã sai bảo, X. chết cũng không dám từ.

Đúng là đội ơn vua, lính mất mạng.

Loại cà rốt thứ ba: Vờ quan tâm

Nếu anh không có chút hứng quan tâm tới đời tư của nhân viên (gia đình, hôn nhân, sức khỏe, thậm chí cả thái độ của họ) thì chiêu này rất hiệu quả. Điều thần diệu của chiêu này là một mặt làm nhân viên sung sướng tột cùng, một mặt anh đỡ phải nghe những câu chuyện chán ngắt.

Một ví dụ của chiêu này: anh đi xe cách nhân viên chừng 10m thì gọi rõ to, kiểu như: "Gia đình khoẻ cả chứ?" Nhân viên ai cũng sẽ thấy anh quan tâm tới cấp dưới, còn anh thì không phải nghe lải nhải.

Hoặc anh cũng có thể diễn trò này vào dịp tết hằng năm.

Nếu anh quan niệm người đời lạnh nhạt với mình cũng chẳng sao, nếu anh thấy sự giúp đỡ nhau chân thành cũng không cần thiết thì có thể chơi trò này. Có lúc, có nơi, nó sẽ có tác dụng tốt trong thời gian ngắn.

Loại cà rốt thứ tư: Tặng vật kỷ niệm

Dù thiệp sinh nhật chỉ là một tấm bìa cứng, thế nhưng có chữ ký của anh trên đó sẽ làm nhân viên sung sướng. Cùng một lẽ như vậy, chiếc nơ mua ở chợ chỉ mười mấy đồng (mua số lượng lớn càng rẻ), nhưng nó lại tượng trưng cho sự vinh dự nên có ý nghĩa không tầm thường.

Giả như có nhân viên đem về cho công ty một hợp đồng bạc triệu, anh có thể mở hội lớn, giong trống mở cờ tặng nơ anh ta.

Đó là một mũi tên bắn ba đích: Thứ nhất, chiếc nơ đó xem như một báu vật vô giá; thứ hai, người nhận nơ cảm động rơi nước mắt, khiến anh ta cố công cố sức để nhận thêm một nơ nữa; thứ ba, khiến đồng nghiệp người nhận nơ ghen tức mà có ý thức "rừng nơ (cà rốt) trước mặt, roi da (hay cây gậy) phía sau".

Loại cà rốt thứ năm: Khiến công việc có sức ép

Công việc quá đơn điệu sẽ khiến nhân viên chán nản; công việc quá khó sẽ khiến nhân viên sợ hãi. Sự thực, vấn đề không phải là công việc khó hay dễ, mà là có sức ép hay không.

Ví như, anh có thể giao một công việc nói là rất khó khăn (dù ai cũng biết là rất dễ), khi nhân viên hoàn thành, anh khen ngợi anh ta như người hùng.

Hay khi giao một hạng mục cho anh X. , anh có thể xem đó như thử thách, đồng thời bày tỏ sự tin tưởng là chỉ có X. làm được việc đó. Như vậy, dù X. có gặp khó khăn trùng trùng vẫn sẽ nỗ lực như một vận động viên Olympic.
Loại cà rốt thứ sáu: Ban phát giấy khen

Giấy khen dường như không cần thiết, tuy nhiên công dụng "cà rốt" của nó không tầm thường.

Một tờ giấy khen không những làm nhân viên thấy vinh dự, nó còn cho thấy: lao động vất vả của nhân viên đó không hoàn toàn vì tiền. Anh ta sẽ là tấm gương cho những nhân viên khác.

Loại cà rốt thứ bảy: Ăn trưa cùng nhân viên

Được ăn trưa hay tán gẫu cùng anh chắc chắn làm nhân viên vinh dự, họ sẽ có cảm giác hạnh phúc, thấy mình có năng lực, được coi trọng và tán thưởng, lâng lâng như đi trên mây, v. v…

Anh có thể thấy ngượng vì bị tâng bốc, song thực tế, nhân viên cần cảm giác vinh dự đó.

Loại cà rốt thứ tám: Cho nhân viên cơ hội tự đề ra mục tiêu

Nếu nhân viên được tự đặt ra mục tiêu, họ sẽ nỗ lực gấp mười lần để hoàn thành kế hoạch. Song để nhân viên tự đặt mục tiêu chung cũng rất nguy hiểm. Trò chơi này rất cần nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản lý, chỉ sơ suất là hỏng việc. Bởi một số nhân viên giống như trẻ em trong nhà trẻ, họ đề ra mục tiêu đầy tham vọng nhưng không cách gì thực hiện được. Trong khi mục tiêu thật nhất của anh khi cho nhân viên tự đặt mục tiêu là: làm cho nhân viên thực hiện mục tiêu của chính mình.

Loại cà rốt thứ chín: Khích lệ tinh thần hy sinh của nhân viên

Không nên khuyến khích nhân viên về đúng giờ (ít nhất là rời khỏi vị trí muộn mười phút), càng không được để nhân viên giả bệnh nghỉ ngơi. Ngược lại, cần khuyến khích nhân viên làm quá giờ hay ốm đau mà vẫn đi làm. Nếu giỏi khuyến khích tinh thần hy sinh của nhân viên, anh không tốn tiền mà vẫn được nhiều giá trị thặng dư.

Kỹ xảo của trò này là: anh không nên kêu gọi "làm thêm giờ miễn phí" mà nên tán dương "lòng say nghề "

Loại cà rốt thứ mười: Tạo môi trường cạnh tranh cho nhân viên

Nếu tạo môi trường cạnh tranh cho nhân viên,họ sẽ đua nhau yêu nghề, "cà rốt" của anh sẽ tạo một hiệu ứng đô- mi- nô.
Mỗi nhân viên đều là một quân bài đó đô- mi- nô, anh cần sắp họ đúng vị trí. Sau đó, mỗi nhân viên sẽ là một tấm gương, mà tác dụng của mỗi tấm gương sẽ rất lớn.

LỜI BÀN

"Thái Công binh pháp" viết: "Cốt yếu dùng binh là tôn lễ và thưởng hậu. Tôn lễ thì người có trí sẽ tới, thưởng hậu thì người có nghĩa sẽ tận lòng… Vì thế, người có lễ quy thuận, người được nhận thưởng tranh nhau hy sinh. Còn thưởng thì lính còn hy sinh." Lễ và thưởng chính là hai loại cà rốt khác nhau.
Làm người lãnh đạo công ty hay một bộ phận, bạn phải dùng chí tiến thủ của nhân viên để thực hiện mục tiêu kinh doanh. Nếu không khích lệ, tinh thần nhân viên sẽ sa sút, mục tiêu của bạn cũng tan tành. Vì thế, trong một nền văn hoá công ty coi con người là nền tảng thì cà rốt hiện hữu ở khắp mọi nơi.
Chính sách cà rốt "xưa đã có, nay càng thịnh", bạn cũng cần một số loại cà rốt, kể cả cà rốt không tốn tiền, để xây dựng văn hoá công ty.

Những bài học kinh doanh từ lời răn dạy của Đức Đạt-lại Lạt-ma

Vị “Đạo sư với trí huệ như biển cả” quan niệm: Để đi đến đích cuối cùng, đôi khi sự liều lĩnh dựa trên niềm đam mê và tình yêu với công việc là vô cùng cần thiết.

Những lời dạy của Đức Đạt-lại Lạt-ma Đăng-châu Gia-mục-thố, vị lãnh tụ tinh thần của Phật giáo Tây Tạng sẽ giúp các doanh nhân rút ra những bài học bổ ích, thực tế và sâu sắc để điều hành doanh nghiệp, tạo dựng tương lai tốt đẹp hơn vì cộng đồng.
Đam mê kinh doanh và quyết tâm thực hiện mục đích đến cùng
Vị “Đạo sư với trí huệ như biển cả” quan niệm: Để đi đến đích cuối cùng, đôi khi sự liều lĩnh dựa trên niềm đam mê và tình yêu với công việc là vô cùng cần thiết. Chính niềm đam mê sẽ giúp bạn vượt qua tất cả khó khăn và trở ngại, bởi nhờ sự say mê vào công việc kinh doanh, mỗi người sẽ có tầm nhìn bao quát hơn về tương lai phía trước.
Vinh quang là khi biết hy sinh vì người khác
Thành công của một người có thể được đánh giá qua những gì họ phải từ bỏ để có được điều hằng mong muốn. Với một doanh nghiệp, sự tăng trưởng về lâu về dài còn quan trọng hơn cách “đi tắt đón đầu”; từ bỏ một vài mục tiêu chưa hẳn đã đem lại bất lợi mà có thể tạo ra những kết quả khả quan bất ngờ. Khi đã bước vào giai đoạn ăn nên làm ra, điều đáng giá nhất với doanh nghiệp chính là thời gian bỏ ra để gây dựng và phát triển. Thậm chí qua thời gian, giá trị những cổ phiếu hay tài sản dễ biến đổi về giá nhất cũng tăng lên.
Một bài học quan trọng mà những người làm kinh doanh phải khắc cốt ghi tâm, đó là mối quan hệ tốt đẹp nhất chỉ có được khi những giá trị căn bản đằng sau nó lớn hơn nhu cầu nhỏ bé của mỗi cá nhân. Do đó, biết hy sinh vì lợi ích chung không phải là thiệt thòi, mà chính là vinh quang vậy.
Rút ra bài học từ thất bại
Thích nghi, phát triển, trụ vững, mở rộng quy mô và không lặp lại sai lầm là cách một doanh nghiệp đi lên từ con số 0. Với những người hay lặp đi lặp lại những sai lầm cũng vậy, muốn trưởng thành, họ phải rút ra bài học từ chính lỗi lầm và tìm các sửa sai ngay lập tức. Nhiều khi, không đạt được đích đến mong muốn lại là sự mở đầu của một cơ may hiếm có. Vì vậy, mỗi người hãy biết trân trọng những trải nghiệm để rút ra bài học và bước tiếp trên con đường phía trước.
Không ngừng học hỏi kinh nghiệm
Lời khuyên này áp dụng cho tất cả các phương diện của một doanh nghiệp từ khi xây dựng cơ đồ từ hai bàn tay trắng đến khi phát triển thịnh vượng và có thể chuyển hướng sang một lĩnh vực nào đó khác. Học hỏi từ những người có cùng chí hướng và tầm nhìn về doanh nghiệp với bạn là điều rất nên làm.
Tránh để bất đồng nhỏ nhặt ảnh hưởng đến các mối quan hệ
Ảo tưởng về bản thân cũng như việc tin tưởng mù quáng vào sự trường tồn của doanh nghiệp thường lợi bất cập hại. Hãy nhớ rằng không gì trên đời này đáng giá hơn những người bạn, đồng nghiệp, khách hàng thân thiết. Không khí trìu mến, tràn đầy yêu thương nơi gia đình chính là điểm tựa cho sự nghiệp của bạn. Chính vì thế, hãy biết trân trọng những người bạn yêu quý, nếu bất đồng xảy ra giữa đôi bên, hãy tìm cách giải quyết vấn đề hiện tại thay vì đay nghiến chuyện quá khứ.
Hòa nhập nhưng không hòa tan
Thất bại và thử thách là một cách để nhận ra những giá trị đích thực của bản thân. Sách vở cũng là một nguồn tri thức vô giá nơi bạn tìm ra những lời răn dạy, chỉ giáo của các học giả, những người có khả năng truyền cảm hứng cho bạn về cuộc sống. Hãy sống sao cho sau này nhìn lại, bạn không hề hối tiếc mà cảm thấy thực sự hài lòng. Hãy tạo dựng cuộc sống và doanh nghiệp của bạn từ chân giá trị và đức tin, sao cho công việc và cuộc sống luôn mang ý nghĩa sâu sắc.
Nguyên tắc 3R
Tôn trọng bản thân (Respect yourself): cũng chính là tôn trọng những giá trị và lý tưởng cho bạn cảm hứng.
Tôn trọng mọi người (Respect others): Khổng Tử đã dạy “Kỉ sở bất dục vật thi ư nhân” (Điều mình không muốn thì đừng làm cho người khác). Đây là nguyên tắc vàng mà những người làm kinh doanh cần ghi nhớ.
Có trách nhiệm (Be responsible): trong bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp. Một trong những câu châm ngôn nổi tiếng của Đức Đạt-lại Lạt-ma là Nếu bạn có khả năng, hãy giúp đỡ kẻ khác. Nếu không làm được vậy thì ít nhất đừng hại họ.
Im lặng là vàng
Dẫu biết công việc kinh doanh là vô cũng quan trọng, bạn cũng nên dành một góc nhỏ trong nhịp sống bận rộn để đối diện và thành thật với chính bản thân. Mỗi ngày, hãy dành ra 5 phút yên lặng ngồi thiền để đầu óc thanh thản. Nếu có điều kiện, bạn cũng có thể đi du lịch những nơi chưa từng đặt chân tới. Vận may thường tìm đến vào những lúc không ai ngờ nhất và ở những nơi bất ngờ nhất.
Chia sẻ kiến thức
Bản chất của kinh doanh chính là học hỏi và chia sẻ những kinh nghiệm tích lũy được. Đức Đạt-lại Lạt-ma từng nói Hạnh phúc không phải là thứ có sẵn, nó đến từ chính hành động của bạn. Thiết nghĩ, chia sẻ cũng cũng là một cách mang lại niềm vui trong cuộc sống vậy.

Phong Linh

Theo TTVN/Forbes

10 BÍ QUYẾT XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP CỦA SAM WALTON

 

Samuel Moore Walton là người sáng lập ra Wal-Mart – công ty bán lẻ lớn nhất và thành công nhất thế giới. Với số vốn 25.000 USD (trong đó 20.000 USD là vốn vay), trong vòng 44 năm, Walton đã biến cửa hàng bán lẻ của mình trở thành một người khổng lồ hoạt động trên toàn cầu với doanh số 256 tỷ USD vào năm 1999.

Ông đã tiến hành một số đổi mới mà ngày nay đã trở thành chuẩn mực của ngành bán lẻ, trong đó có phương pháp mua bán hàng chiết khấu – cách giúp ông mua hàng hóa với giá có chiết khấu từ các nhà bán sỉ rồi bán với giá thấp hơn các cửa hàng khác.

Ông còn là người khởi xướng chính sách tạo cơ hội cho nhân viên chia sẻ lợi nhuận với doanh nghiệp (nhờ vậy mà nâng cao sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp) và chia sẻ dữ liệu bán hàng của Wal-Mart với các nhà cung cấp chính của mình qua hệ thống vi tính để bảo đảm hàng hóa luôn được cung cấp kịp thời ngay khi vừa hết hàng. Nhờ những đổi mới này, Wal-Mart đã trở thành công ty hàng đầu trong ngành bán lẻ.

Dưới đây là 10 bí quyết xây dựng doanh nghiệp được trích từ cuốn sách “Made in America” của Sam Walton:

1. Trung thành với mục tiêu kinh doanh của bạn. Hãy là người có niềm tin lớn nhất vào mục tiêu này. Tôi nghĩ tôi có thể khắc phục tất cả những khiếm khuyết của mình bằng niềm đam mê mãnh liệt với công việc.Tôi không biết niềm đam mê ấy là thiên bẩm hay bạn có thể học nó. Nhưng tôi biết chắc bạn cần nó. Nếu bạn yêu thích công việc của mình, bạn sẽ có mặt ở công ty mỗi ngày và cố gắng hết sức để làm việc. Khi đó, niềm đam mê ấy sẽ nhanh chóng lan truyền sang mọi người xung quanh bạn, giống như một loại virus.

2. Hãy sẻ chia lợi nhuận của bạn với tất cả đồng sự. Hãy xem họ như là đối tác trước, rồi họ cũng sẽ xem bạn như vậy. Khi đó, tất cả mọi người sẽ cùng nhau làm việc với hiệu quả vượt quá sự mong đợi của bạn. Hãy giữ nguyên mô hình tổ chức của công ty và duy trì sự kiểm soát nếu bạn thích. Tuy nhiên, hãy cư xử như là một “người lãnh đạo phục vụ” (servant leader) trong mối quan hệ đối tác. Hãy khuyến khích các đồng sự của bạn nắm cổ phần trong công ty bằng cách bán cổ phiếu với giá ưu đãi và trợ cấp cho họ cổ phiếu khi họ nghỉ hưu. Đó là điều tuyệt vời nhất chúng tôi từng làm.

3. Hãy luôn động viên nhân viên của bạn. Chỉ có tiền bạc và quyền sở hữu thôi thì không đủ. Mỗi ngày, bạn nên cố gắng nghĩ ra những cách mới và thú vị hơn để động viên và thử thách nhân viên. Hãy tạo ra những mục tiêu hấp dẫn, khuyến khích sự cạnh tranh và… tính điểm, đồng thời chuẩn bị sẵn những khoản thưởng lớn. Nếu công việc của các nhà quản lý bắt đầu trở nên nhàm chán, hãy cho phép họ hoán đổi công việc với nhau để tiếp tục được thử thách. Hãy “bắt” mọi người phải đoán xem sắp tới bạn sẽ có “trò” gì nữa. Đừng để họ đoán được quá dễ dàng!

4. Hãy chia sẻ mọi điều bạn có thể với cộng sự. Với nhiều thông tin, họ sẽ hiểu nhiều hơn và chú tâm vào công việc hơn. Một khi họ đã chú tâm, không có gì có thể ngăn cản họ được. Nếu bạn không tin tưởng các đồng sự đủ để cho biết tình hình, họ sẽ biết ngay bạn không thật sự xem họ là cộng sự. Thông tin là sức mạnh, và việc giao quyền cho đồng sự sẽ có lợi trong việc xử lý rủi ro nếu không may những thông tin đó lọt vào tay đối thủ cạnh tranh của bạn.

5. Hãy trân trọng mọi đóng góp của đồng sự. Trong một số trường hợp, lương bổng và quyền mua cổ phần sẽ khiến nhân viên trung thành với bạn. Tuy nhiên, đừng quên là tất cả chúng ta đều thích nghe người khác bày tỏ sự trân trọng với những gì chúng ta đã làm cho họ. Chúng ta luôn thích nghe những lời này, đặc biệt khi chúng ta đã làm được những việc mà bản thân thật sự cảm thấy tự hào. Không gì có thể thay thế được một vài lời ngợi khen chân thành, đúng thời điểm và khéo léo. Chúng hoàn toàn miễn phí và lại rất đáng giá.

6. Hãy đón mừng những thành công của bạn. Cố gắng biến thất bại của bạn thành một câu chuyện hài hước. Đừng gây áp lực quá mức cho bản thân. Hãy thư giãn, và mọi người xung quanh bạn cũng sẽ thư giãn theo. Hãy vui vẻ và luôn thể hiện sự nhiệt tình. Hãy nghĩ ra những trò giải trí của riêng bạn. Tất cả những việc này quan trọng và vui hơn bạn nghĩ, và nó thật sự làm giảm bớt sự căng thẳng của áp lực công việc.

7. Hãy lắng nghe mọi người trong công ty và tạo điều kiện để họ có thể nói lên tiếng nói của mình. Những nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng – họ là những người biết rõ tình hình. Bạn nên tìm hiểu họ nắm được điều gì. Đây chính là điều mà người ta gọi là chất lượng toàn diện (total quality). Để phân bổ trách nhiệm trong tổ chức và giúp những ý tưởng hay có điều kiện phát triển, bạn phải lắng nghe những gì đồng sự của bạn muốn trình bày.

8. Hãy phục vụ khách hàng tốt hơn cả sự mong đợi của họ. Nếu bạn làm được như vậy, họ sẽ luôn quay lại. Hãy cho họ nhiều hơn cái họ muốn, cho họ biết bạn trân trọng họ. Hãy đền bù cho sai lầm của bạn chứ đừng chỉ viện cớ hay xin lỗi. Hãy chịu trách nhiệm về mọi việc bạn làm. Câu quan trọng nhất mà tôi đã từng viết trên bảng hiệu đầu tiên của Wal-Mart là “Bảo đảm quý khách sẽ hài lòng”. Hiện nay những từ này vẫn còn nằm ở đó, và chính chúng đã tạo nên sự khác biệt.

9. Kiểm soát chi phí của bạn tốt hơn đối thủ để giành được lợi thế cạnh tranh. Trong 25 năm trước khi Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ lớn nhất của Mỹ, chúng tôi đứng hàng đầu trong ngành bán lẻ vì có tỷ suất chi phí trên doanh thu thấp nhất. Bạn có thể mắc nhiều sai lầm nhưng vẫn thể gượng dậy được nếu bạn điều hành doanh nghiệp có hiệu quả. Còn nếu việc kinh doanh không hiệu quả thì bạn vẫn có thể bị phá sản ngay cả khi bạn rất tài năng.

10. Mạnh dạn bơi ngược dòng. Hãy thử đi một con đường khác, đừng theo lối suy xét thông thường nữa. Nếu mọi người đều đi theo hướng này, nhiều khả năng bạn sẽ có thể tìm được chỗ thích hợp của mình bằng cách đi theo hướng ngược lại. Tuy nhiên, bạn cần chuẩn bị tinh thần vì sẽ có nhiều người làm bạn nản lòng và nói rằng bạn đang đi sai hướng. Trong cuộc đời tôi, điều người ta thường nói với tôi nhất là một thị trấn với dân số dưới 50.000 người không đủ để giúp một cửa hàng bách hóa bán hàng giá rẻ tồn tại lâu dài, và tôi đã chứng minh quan điểm đó là sai lầm.

(Theo successprinciplesonline.com)

From: Vietnamwork.com

Wal-Mart : thành công từ bán hàng đại hạ giá

Tỷ phú Sam Walton, người sáng lập tập đoàn Wal-Mart, đã làm được điều kỳ diệu - đem những sản phẩm đến toàn thế giới với một giá thấp không thể tin được - như thế nào?

Năm 1950, Sam Walton khi ấy còn là một chàng trai trẻ tràn đầy tự tin. Hai năm sau khi trải qua thời gian phục vụ trong quân đội, chàng trai Sam Walton quyết tâm kinh doanh thị trường bán lẻ.

Vùng đất đầu tiên ông khởi đầu sự nghiệp cũng là mong ước của người vợ: “Sam, đừng bắt em sống tại một thành phố quá đông đúc. 10.000 người là quá đủ với em rồi”. Đây có lẽ là một sự sắp đặt sẵn của Thượng đế cho chiến lược phát triển lâu dài của Wal-Mart sau này: tấn công vào những thị trường nhỏ lẻ, nơi các “đại gia” đi trước đã không quan tâm đến.

Hệ thống cửa hàng Năm xu một hào

Vùng đất đầu tiên họ chọn là Newport, một thị trấn nhỏ bé phía đông vùng Arkansas (Mỹ), nơi chỉ có bông và đường sắt với khoảng 7.000 dân. Tại đây đã có một chủ cửa hàng làm ăn thua lỗ.

Nhưng tin tưởng vào quyết định của mình, Sam đổ vào đó 25.000 USD để mua lại, đặt tên cho nó là cửa hàng “Năm xu và một hào”. Cửa hàng này kinh doanh thật sự thảm bại, tiền thuê mặt bằng quá cao, doanh thu lại không đủ bù vào chi phí bỏ ra.

Quan trọng hơn, họ có một đối thủ cạnh tranh đáng gờm: cửa hàng Sterling bên kia đường, có doanh thu gấp đôi cửa hàng của Sam do John Dunham, một quản lý tuyệt vời làm chủ. Chưa từng có kinh nghiệm quản lý và chưa từng biết tí gì về quản lý, Sam thật sự khó khăn trong những ngày đầu. Tuy nhiên, từ đó chàng trai trẻ rút ra một bài học lớn nhất đời mình: học từ tất cả mọi người!

Thời gian đầu Sam luôn tò mò nhìn qua cửa hàng bên kia phố. Ông học hỏi tất cả: bảng giá, cách xếp hàng và tất cả những việc đang diễn ra ở đó và về áp dụng cho tốt hơn. Mũi đột phá đầu tiên Sam áp dụng là việc tìm cách mua lại những sản phẩm của nhà phân phối nào bán rẻ nhất để có thể khuyến mãi, giảm giá cho cửa hàng mình.

Năm đầu tiên, cửa hàng đạt doanh thu 105.000 USD (so với 72.000 USD của chủ cũ), năm sau là 140.000 USD và rồi 175.000 USD. Cuối cùng, Sam vượt qua mặt “ông già” John Dunham. Và ông có một niềm tin chắc chắn: kinh doanh hạ giá là con đường của tương lai.
Cửa hàng thứ hai mà Sam Walton gây dựng nên nằm tại Bentonville, một thị trấn chỉ có khoảng 3.000 dân. Nó cũng được mang tên “Năm xu và một hào”, chuyên kinh doanh bóng bay cho trẻ em, cặp phơi quần áo, chè... và mọi thứ nhu yếu phẩm cần thiết khác. Đây là một cửa hàng tự phục vụ thứ ba trên toàn nước Mỹ, nơi không có hình ảnh nhân viên và máy đếm tiền như những cửa hàng xưa cũ. Chỉ có một máy tính tiền tự động đặt tại quầy.

Cho đến tận cuối đời, Sam vẫn còn nhớ như in và thường nhắc lại câu chuyện khi bắt đầu mở một cửa hàng tại Bentonville. Khi đến đây, tình cờ Sam nghe được câu chuyện của hai cụ già. Họ cá rằng trong vòng 60 ngày, cửa hàng này sẽ phải sập tiệm như những cửa hàng từng mở ra rồi “chết yểu” trước đó. “Một cửa hàng giảm giá tồn tại ở một thị trấn nhỏ này ư? Thật là một trò đùa”. Nếu muốn thành công như Wal-Mart, Sam đưa ra lời khuyên là: chấp nhận những lời gièm pha, chế giễu và đi theo con đường bạn cho là đúng đắn nhất. Kết quả sẽ chứng minh và thuyết phục tất cả mọi người.
Cửa hàng này cũng tiếp tục làm ăn phát đạt. Sam quyết định mở thêm một số cửa hàng tại Fayette, Tennessee, Kansas... Tất cả cửa hàng này đều mang tên “Năm xu và một hào”.

Bán rẻ hơn tới mức có thể

Sam Walton tiếp tục mở rộng địa bàn tại những thị trấn nhỏ tương tự cũng với phương thức tự phục vụ. Đến năm 1960, Sam đã có tất cả 15 cửa hàng mọc lên khắp nơi trên đất Mỹ.
Dưới bảng hiệu Wal-Mart, có hai dòng chữ sau này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”. Trong cuộc đời kinh doanh sóng gió của mình, Sam vẫn giữ vững phương châm ấy.

Năm 1962 là năm của ngành công nghiệp giảm giá. Chiến lược Wal-Mart đeo đuổi chỉ mới thật sự bắt đầu. Thời điểm này, bốn công ty bắt đầu mở chuỗi cửa hàng bán giảm giá và chạy đua nhau quyết liệt: S.S.Kresge mở Kmart, F.W.Woolco mở Woolco, D.Hudson mở Target, và vài cá nhân độc lập ở thị trấn Rogers mở cái gọi là Wal-Mart. Trong bốn cái tên nêu trên vào thời điểm đó, Wal-Mart là cái tên không mấy người biết đến. Nhưng 30 năm sau, đối thủ trực tiếp của Wal-Mart chỉ còn lại Kmart. Thời gian ngắn sau, Kmart cũng “sập tiệm”.

Hẳn bất cứ ai ngồi thống kê lại chặng đường phát triển của Wal-Mart đều cảm thấy giật mình bởi tốc độ tiến xa quá nhanh của nó. Việc này bắt nguồn từ một chiến lược khôn ngoan mà Sam Walton áp dụng cho con đường đi của mình: “Chiếm lĩnh toàn bộ thị trường bằng cách trải rộng, sau đó tìm cách lấp đầy”. Sự thành công tại ba cửa hàng Wal-Mart đầu tiên giúp Sam Walton có một niềm tin chắc chắn rằng con đường kinh doanh của mình đang đi đúng hướng.

Đó là: tấn công vào những khu dân cư nhỏ bé, ít người, chẳng có “đại gia bán lẻ” nào thèm quan tâm đến. Điều này có vẻ như một nghịch lý đi ngược lại phương cách kinh doanh thông thường: phát triển tại thành phố lớn, sau đó mở rộng ra các thị trấn tỉnh lẻ. Một nguyên do nữa là Wal-Mart cứ tiến bước đều đặn với phương châm bất di bất dịch của mình: bán rẻ hơn tới mức có thể.

Wal-Mart bắt đầu chiếm lĩnh được vùng tây bắc Arkansas, rồi tiến đến Oklahoma, Missouri, tấn công từ Neosho đến Monett và Aurora, Nevada và Belton... và cứ thế tiếp tục, tiếp tục. Ở bất cứ nơi đâu, Wal-Mart đều tiến những bước chậm rãi và chắc chắn, dần thiết lập một vành đai gồm các cửa hàng bao quanh thành phố, chờ đợi cho đến khi thành phố phát triển đến tận nơi.

Chiến lược khôn ngoan này phát huy hiệu quả thực tế tại mọi lúc mọi nơi. Một điểm mạnh khác của việc làm này là số tiền đổ vào quảng cáo không nhiều. Khi một cửa hàng mọc lên tại nông thôn, tin đồn sẽ truyền tai nhau hết sức nhanh chóng. Wal-Mart không cần thiết tìm mọi cách để quảng bá tầm ảnh hưởng của mình. Chỉ cần phát tờ rơi quảng cáo hằng tháng, sức lay động đã lan đến những nơi hẻo lánh nhất.

(Theo Tuổi Trẻ)

Lien Quan: Sam Walton - Khởi nghiệp từ đồng 1 xu

Sam Walton - Khởi nghiệp từ đồng 1 xu

Nói đến hệ thống bán lẻ ở Mỹ người ta không thể không nhắc tới hai đại gia trong lĩnh vực này đó là Kmart và Wal-Mart. Năm 2001, Kmart tuyên bố phá sản, chỉ còn lại một mình "người khổng lồ" Wal-Mart. Ít ai biết rằng ông trùm bán lẻ này lại khởi nghiệp chỉ với 1 xu.

Sam Walton - ông trùm bán lẻ ở Mỹ

“Từ khi chúng tôi còn nhỏ, Sam Walton đã vượt trội trong bất cứ việc gì mà anh ấy quan tâm. Tôi cho rằng đó là năng khiếu bẩm sinh của Sam. Hồi Sam đi đưa báo, người ta đã tổ chức một cuộc thi đưa báo. Tôi đã quên giá trị của giải thưởng - hình như là 10 đôla và Sam đã thắng. Cuộc thi đó có nội dung là bán báo theo kiểu thuê bao giao đến tận nhà. Và Sam biết rằng anh ấy sẽ thắng. Đó là yếu tố tạo nên con người của anh ấy. Theo tôi, Sam được thừa hưởng nhiều từ tính cách của mẹ chúng tôi“, Bud Walton - nhận xét về anh trai Sam Walton - người sáng lập tập đoàn bán lẻ Wal-Mart như vậy.

Còn Sam Walton thì cho rằng: "Tôi không biết điều gì khiến người ta có tham vọng, nhưng thực tế là tôi đã được trời phú cho động cơ và tham vọng bẩm sinh, và tôi hy vọng những điều em trai tôi nói là đúng. Mẹ của chúng tôi rất kỳ vọng vào con cái. Bà đọc rất nhiều và yêu thích giáo dục cho dù bản thân bà không được hưởng học hành đến nơi đến chốn. Bà vào đại học được một năm thì rời trường để lấy chồng. Và có thể để bù đắp cho điều này, bà đã quy định từ đầu là tôi phải vào đại học và phải đạt được một thành công cho bản thân mình. Nỗi buồn lớn nhất trong đời tôi là bà mất vì bệnh ung thư quá sớm, khi chúng tôi mới bắt đầu phát đạt trong kinh doanh.

Mẹ tôi là một người luôn biết cách tạo động lực cho người khác và tôi đã nghiêm túc tuân theo lời bà rằng tôi phải luôn cố gắng hết sức trong bất cứ việc gì mình làm. Vì vậy, tôi luôn theo đuổi mọi thứ mình quan tâm với một ham mê thực sự - mà một số người gọi đó là nỗi ám ảnh - để giành chiến thắng. Tôi luôn tự đặt ra cái ngưỡng thật cao cho mình: đó là đề ra các mục tiêu cá nhân rất cao.

Thậm chí khi còn là một đứa trẻ tại Marshall, Missouri, tôi nhớ mình đã là một đứa trẻ đầy tham vọng. Tôi là lớp trưởng trong suốt nhiều năm. Tôi chơi bóng đá, bóng chày, bóng rổ với những đứa trẻ khác. Tôi cũng còn tham gia bơi vào mùa hè nữa. Tôi ganh đua đến nỗi khi bắt đầu tham gia nhóm hướng đạo sinh tại Marshall, tôi đã đánh cuộc với những đứa trẻ khác xem ai trong số chúng tôi sẽ là người đầu tiên đạt đến cấp bậc cao nhất (Đại bàng - Eagle) trong hàng ngũ hướng đạo sinh. Trước khi tôi đạt được cấp Đại bàng ở Marshall, gia đình chúng tôi đã chuyển tới một thị trấn nhỏ là Shelbina, bang Missouri với dân số khoảng 1.500 người, nhưng tôi đã thắng cuộc; tôi đạt được cấp Đại bàng ở tuổi 13, hướng đạo sinh đạt được cấp Đại bàng trẻ tuổi nhất trong lịch sử bang Missouri vào thời điểm đó.

Tôi bắt đầu tham gia hoạt động nhóm khi học lớp 5. Điều này thật khó tin, nhưng lại là sự thật: trong suốt cuộc đời, tôi chưa bao giờ bị thua trong một trận đấu. Chắc chắn là không phải hoàn toàn nhờ tôi, mà thực tế là tôi có một chút may mắn. Tôi bị ốm hoặc bị chấn thương trong một số trận mà chúng tôi đã không thể thắng dù có hay không có tôi - do vậy tôi đã tránh được một vài thất bại. Nhưng tôi cho rằng, kỷ lục này quan trọng đối với tôi. Nó dạy tôi biết chờ đợi chiến thắng, chấp nhận những thách thức khắc nghiệt và luôn có kế hoạch để giành thắng lợi. Sau này trong cuộc đời mình, tôi nghĩ Kmart hoặc bất cứ sự cạnh tranh nào mà chúng tôi phải đối mặt cũng chỉ giống như trường trung học Jeff City, đội bóng mà chúng tôi đối mặt trong trận chung kết bang năm 1935. Tôi không bao giờ nghĩ là mình có thể thua; đối với tôi, gần như đương nhiên là tôi có quyền thắng. Suy nghĩ theo cách đó dường như đã trở thành một lời tiên đoán sau này trong suốt cuộc đời tôi.

Tôi tốt nghiệp Đại học Missouri vào tháng 6/1940 với bằng kinh doanh, và tôi đã làm việc cật lực như đã làm trong suốt cuộc đời. Tôi luôn tràn đầy năng lượng, nhưng tôi cũng thấy mệt. Từ khi vào trung học, tôi đã tự làm ra tiền và tự mua quần áo cho mình. Tại trường đại học, tôi chi thêm tiền học, tiền ăn, các khoản hội phí và tiền chi cho các cuộc hẹn hò. Bố mẹ tôi sẽ rất vui lòng giúp đỡ tôi nếu có thể, nhưng đó là thời kỳ Đại khủng hoảng và họ không có thêm một khoản tiền nào. Tôi phải tiếp tục công việc đưa báo trong thời học trung học, và vào đại học tôi phải đi đưa thêm một số tuyến đường mới, thuê một vài người giúp đỡ, và biến nó thành một việc kinh doanh tương đối tốt. Tôi kiếm được khoảng 4.000 đến 5.000 đôla mỗi năm, khoản tiền mà vào cuối thời kỳ Đại khủng hoảng là tương đối lớn.

Ngoài việc đưa báo, tôi còn làm phục vụ bàn để đổi lấy đồ ăn, và tôi cũng đứng đầu đội cứu hộ bể bơi. Bạn có thể thấy tôi là người khá bận rộn, và bạn có thể hiểu được tại sao tôi ngày càng tôn trọng giá trị đồng đô la. Nhưng giờ đã đến lúc tốt nghiệp đại học, và tôi đã sẵn sàng từ bỏ những công việc này, để thực sự háo hức bước ra ngoài thế giới và tự tạo ra một giá trị nào đó cho bản thân mình bằng một công việc thực sự.

Chuỗi siêu thị Wal*Mart nổi tiếng ở Mỹ

Lần đầu tiên cơ hội bán lẻ đến với tôi vào năm 1939, khi gia đình tôi chuyển đến ở cạnh nhà một người đàn ông tên là Hugh Mattingly. Ông từng là thợ cắt tóc ở Odessa, Missouri trước khi cùng với những anh em của mình bắt đầu phát triển một hệ thống có tới 60 cửa hàng vào thời điểm đó. Tôi có thể nói chuyện với ông về việc buôn bán, về cách thức tiến hành, và kết quả kinh doanh. Ông rất quan tâm đến tôi và sau đó thậm chí còn đề nghị tôi làm việc cho ông ta.

Công việc diễn ra khá thuận lợi - ba ngày sau khi tốt nghiệp (ngày 03/06/1940) tôi đến nhận công việc tại cửa hàng JC Penney tại Des Moines, Iowa, và bắt đầu làm nhân viên quản lý tập sự với mức lương 75 đôla một tháng. Đó là ngày tôi gia nhập nghề bán lẻ, và ngoại trừ thời gian phục vụ trong quân đội thì tôi đã ở trong nghề này suốt 52 năm. Có thể tôi được sinh ra để trở thành một thương gia, có thể đó là số phận. Tôi không biết nhiều về những điều đó, nhưng tôi chắc chắn về điều này: tôi yêu thích nghề bán lẻ ngay từ đầu và đến tận bây giờ tôi vẫn yêu thích nó. Tuy nhiên, không phải ngay lập tức mọi việc đã diễn ra suôn sẻ như vậy.

Như đã nói, tôi có thể bán hàng, và tôi yêu thích công việc bán hàng. Không may là tôi đã không bao giờ tập viết cẩn thận. Helen nói rằng chỉ có khoảng năm người trên thế giới có thể đọc được chữ viết như gà bới của tôi và bà ấy không thuộc số đó. Điều này bắt đầu gây khó khăn cho tôi trong công việc mới. Ở Penney có một nhân viên đến từ New York tên là Blake chuyên đi khắp đất nước để kiểm toán các cửa hàng, đánh giá nhân sự và những việc linh tinh khác, và ông ta gặp chúng tôi khá thường xuyên. Tôi nhớ rằng ông ta là một người cao lớn, trên 6 feet, và luôn ăn mặc rất lịch sự với những bộ comple, áo sơ mi và cà vạt đẹp nhất của hãng Penney. Ông ta rất khó chịu vì tôi đã làm rối tung các hóa đơn bán hàng và thường nhầm lẫn số đăng ký hàng hóa. Tôi không thể để một khách hàng mới phải đợi trong khi lãng phí thời gian với đống giấy tờ về số hàng mà tôi đã bán và phải thừa nhận là nó đã gây ra nhiều rắc rối.

Ông Blake sẽ nói khi đến Des Moines sẽ gặp tôi: “Walton, nếu cậu không phải là một nhân viên bán hàng giỏi như vậy, có lẽ tôi đã sa thải cậu. Có thể cậu chỉ đơn giản là không được sinh ra để bán lẻ mà thôi”.

May mắn thay, tôi đã tìm được một nhà vô địch trong cửa hàng nơi tôi làm. Đó là nhà quản lý Duncan Majors, một người có khả năng tạo động lực tuyệt vời và có niềm tự hào là đã đào tạo nhiều quản lý viên của Penney hơn bất kỳ ai trên nước Mỹ. Ông có kỹ thuật riêng của mình và là một nhà quản lý rất thành công. Bí quyết của ông là có thể khiến chúng tôi làm việc từ sáu giờ rưỡi sáng đến bảy hoặc tám giờ tối. Tất cả chúng tôi đều muốn trở thành quản lý viên như ông. Vào chủ nhật khi không phải làm việc thì chúng tôi, cả tám người đều là nam giới đến nhà ông. Tất nhiên chúng tôi sẽ nói chuyện về bán lẻ và chơi bóng bàn hoặc chơi bài. Đó là một công việc làm cả tuần. 

Logo và slogan của Wal*mart

Tôi nhớ vào một ngày chủ nhật, Duncan Majors lĩnh séc thưởng hàng năm của Penney và khoe nó ở khắp mọi nơi. Khoản tiền thưởng khoảng 65.000 đôla đã gây ấn tượng mạnh tới chúng tôi. Việc được nhìn người đàn ông này làm việc làm tôi thấy phấn khích với công việc bán lẻ. Ông thực sự rất giỏi. Hồi đó có một điều hay là ngài James Cash Penney thường đích mình đến thăm cửa hàng. Ông không qua lại các cửa hàng thường xuyên như tôi vẫn làm sau này, nhưng ông cũng có đi lại. Tôi vẫn nhớ ông đã chỉ cho tôi cách buộc và đóng gói hàng hóa, bọc hàng với những sợi dây và những tờ giấy tuy nhỏ nhưng nhìn vẫn đẹp.

Tôi làm việc cho Penney khoảng mười tám tháng, và theo những gì tôi biết, họ đã thực sự là đầu tàu của ngành này. Nhưng hồi đó tôi đang trong quá trình tìm kiếm sự cạnh tranh. Bộ phận tôi làm việc tại Des Moines có ba cửa hàng, do đó vào giờ ăn trưa tôi đi lang thang tới các cửa hàng của Sears và Yonkers để xem họ làm gì.

Đến đầu năm 1942, khi chiến tranh vẫn đang diễn ra, là một người đã tốt nghiệp ROTC, tôi hăng hái tình nguyện, sẵn sàng vượt biển và thực hiện nghĩa vụ người lính của mình. Nhưng quân đội là một điều ngạc nhiên lớn đối với tôi. Do có khuyết tật nhỏ về tim, tôi không đủ tiêu chuẩn về thể lực để tham gia chiến đấu mà chỉ được giao những nhiệm vụ hạn chế. Loại công việc này làm tôi chán nản và do chỉ muốn được gọi đi chiến đấu nên tôi đã bỏ việc tại Penney và chuyển xuống phía nam, về hướng Tulsa với ý niệm mơ hồ là muốn xem công việc kinh doanh dầu lửa ở đây như thế nào. Nhưng tôi lại nhận được việc làm tại nhà máy thuốc súng khổng lồ Du Pont tại thị trấn Pryor, bên ngoài Tulsa. Căn phòng duy nhất tôi có thể tìm được nằm ở phía trên Claremore. Đó là nơi tôi gặp Helen Robson vào một đêm tháng Tư tại một sân chơi bowling. 

Tôi và Helen yêu nhau cùng một lúc. Cuối cùng tôi cũng được gọi vào quân đội để tham gia những nhiệm vụ thực sự. Do khuyết tật về tim, tôi không được chứng kiến các trận đánh nhưng vẫn có thể nhận trách nhiệm với chức vụ thiếu úy. Khi gia nhập quân đội, tôi đã xác định được hai việc: tôi đã biết được người mà tôi muốn lấy, và đã biết phải làm gì để kiếm sống - đó là bán lẻ. Khoảng một năm sau khi gia nhập quân đội, Helen và tôi cưới nhau vào ngày lễ Valentine 14/2/1943, tại thị trấn quê hương của Helen là Claremore, bang Oklahoma. Rồi chúng tôi quyết định khai trương cửa hàng bán lẻ đầu tiên.

Năm năm đầu tiên của tôi ở Newport đã trôi qua và tôi đã thực hiện được mục tiêu của mình. Cửa hàng Ben Franklin nhỏ của tôi đã có được doanh số 250.000 đôla và đem lại 30.000 tới 40.000 đôla lợi nhuận trong một năm. Đó là cửa hàng Ben Franklin số một về doanh số và lợi nhuận, không chỉ ở Arkansas mà ở toàn bộ vùng sáu bang. Nó là cửa hàng tạp hóa lớn nhất tại Arkansas, và tôi không tin là có một cửa hàng nào lớn hơn tại ba hay bốn bang lân cận".

(Trích cuốn "Sam Walton - ông vua bán lẻ ở Mỹ" do Công ty Alpha Books phát hành)

(Nguon Blog ky Nang)

Doanh nhân Việt và tư duy “think out of box”

Hình như với không ít người Việt chúng ta, trong đó có cả giới doanh nhân, sự thử nghiệm cái mới vẫn còn là điều cấm kỵ? 

Một ngày cuối năm ngoái, sau khi vật vã với việc tổ chức ăn trưa cho một cuộc họp tại công ty, tôi có viết bài “Ý tưởng hay là điểm tựa cho thương hiệu lớn” trên một trang báo điện tử khá nổi tiếng.

Chủ đề chính là thảo luận về tình hình thị trường cơm hộp ở các thành phố lớn hiện nay, những điều khách hàng chưa được thỏa mãn với cơm hộp hiện tại, và lời gợi ý cho một sản phẩm “cơm hộp” nâng cấp.

Tôi nhận được nhiều comment, thậm chí nhiều bạn đã trực tiếp liên hệ với tôi để trao đổi về tính khả thi của ý tưởng đó, trong đó một số bạn cho rằng sự gợi ý của tôi là “bất khả thi, mặc dù nghe thì hay”. Có nhiều lý do để phản bác đã được các bạn đưa ra.

Thật sự, tôi không bất ngờ về những phản bác đó. Từ vài năm trước, khi tham gia đào tạo các khóa về kinh doanh cho các doanh nghiệp, mỗi khi gợi ý học viên về những ý tưởng kinh doanh mới, câu trả lời thường xuyên của các học viên thường là: “Hay đấy, nhưng sợ không khả thi”.

Hình như với không ít người Việt chúng ta, trong đó có cả giới doanh nhân, sự thử nghiệm cái mới vẫn còn là điều cấm kỵ?

Không ít người trong số chúng ta (đặc biệt những người đã được đào tạo ở nước ngoài, hoặc được đào tạo ở các công ty đa quốc gia) đã biết đến thuật ngữ “Think out of box” - tạm dịch: “Suy nghĩ phá lệ”.

Nói một cách dễ hiểu, là muốn sáng tạo, muốn có những cú đột phá trong kinh doanh, thì hãy đừng tự trói suy nghĩ của mình vào một rào cản nhất định, do chính mình đặt ra.

Đã nhiều lần tôi được nghe các doanh nhân và giảng viên nước ngoài nhận xét: “Người Việt Nam học hỏi rất nhanh, nhưng hay đặt rào cản quá”. Tôi hiểu ý họ, và thật lòng khá buồn. Buồn vì họ nhận xét đúng!

Tôi xin lấy một ví dụ  nhỏ: đồ gốm sứ Bát Tràng rất được khách Nhật ưa chuộng. Nhiều doanh nghiệp Bát Tràng đã gửi chào hàng tới Nhật Bản qua nhiều kênh xúc tiến thương mại khác nhau. Tuy nhiên, đơn đặt hàng không nhiều.

Nguyên nhân không phải do hàng hóa chất lượng thấp, hoặc giá cao. Mà đơn giản: các nhà sản xuất chỉ làm theo bộ số lượng lớn (6-10 cái bát ăn cơm, kèm vài cái đĩa chẳng hạn) - đây là một bộ bát đĩa cho một hộ gia đình 4 người thường thấy ở Việt Nam.

Trong khi đó, quy mô gia đình ở Nhật lại rất nhỏ (chỉ từ 1-3 người), không gian sống ở các thành phố Nhật quá nhỏ, nên họ chỉ cần mua một bộ gồm 2-4 cái bát ăn cơm nhỏ.

Chẳng biết các nhà sản xuất Bát Tràng và các cơ quan xúc tiến thương mại của ta có biết không, nhưng hiện tượng này đã xảy ra từ lâu, và “vũ như cẫn” đến tận bây giờ.

Henry Ford - nhà sáng lập ra hãng ôtô Ford lừng danh, doanh nhân mà tôi ngưỡng mộ nhất, đã nói khi sáng chế ra chiếc ôtô Ford Model T: “Nếu tôi hỏi người tiêu dùng cần gì, họ sẽ nói họ cần một chiếc xe ngựa chạy nhanh hơn”.

Nếu Ford cũng nghĩ như người khác, thì chắc chúng ta sẽ không có những chiếc ôtô như ngày nay.

Một bài báo trên VnEconomy gần đây có nhắc đến Phở 24 và VietMac - một loại cơm văn phòng kiểu mới. Phở 24 đã quá quen thuộc, nhưng còn VietMac - phải chăng đây là sản phẩm của “think out of box”?

Tôi đã truy cập vào trang web của nhà sản xuất, và biết đây là một dạng “McDonald’s kiểu Việt”. Sản phẩm của họ là cơm hộp nâng cấp, được đóng gói như fast-food. Nhờ sự cải tiến (mà tôi nghĩ là rất nhỏ) này, họ đã đảm bảo được tính vệ sinh an toàn thực phẩm, khắc phục được mùi khó chịu của hộp cơm, và đảm bảo cơm nóng cho tới tay khách hàng nhờ lò vi sóng.

Tôi không nghĩ đây là ý tưởng có sự đột phá về tư duy, vì thực ra trên thế giới đã có sản phẩm rice-burger, loại bánh hamburger làm từ gạo được dân châu Á rất thích. McDonald’s cũng có sản phẩm này, MOS Burger - thương hiệu nổi tiếng Nhật Bản cũng bán rice-burger, bán đầy ở các cửa hàng thực phẩm ở Nhật, Thái Lan, Singapore, Malaysia…

Nhưng, tôi đánh giá cao ý tưởng sản phẩm này vì nhà sản xuất biết uyển chuyển áp dụng cho thị trường ở Hà Nội. Họ không đi theo lối mòn là sản xuất thức ăn nhanh để cạnh tranh với các ông lớn trong ngành fast-food, mà chuyển hóa sản phẩm thành một thứ “cơm hộp nâng cấp”. Đồng thời, họ cũng không cố gắng nâng cấp cái hộp cơm - điều mà các nhà sản xuất khác đang hướng tới, mà cải tiến nó về chất.

Hãy đừng tự trói mình vào một rào cản nào đó. Sáng tạo là vốn quý nhất của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay, nhưng sáng tạo chỉ có khi chúng ta “think out of box”.

Phải chăng, cũng chính vì tư tưởng “không thể làm được” rất phổ biến trong suy nghĩ đã ngăn cản sự sáng tạo, để đến hôm nay chúng ta vẫn chưa có nhiều thương hiệu lớn?

* Tác giả bài viết là Phó giám đốc Công ty Thời trang Thiên Quang.

Thời cho doanh nghiệp nội?

Từ vị trí hấp dẫn nhất toàn cầu, thị trường bán lẻ Việt Nam đã tụt khỏi Top 30. Đây có là cơ hội để doanh nghiệp nội làm chủ sân nhà?

Hãng tư vấn danh tiếng A.T. Keraney của Mỹ vừa công bố Chỉ số thường niên về thị trường bán lẻ toàn cầu (GRDI) năm 2012. Theo đó, Việt Nam đã tụt 9 bậc từ vị trí thứ 23 năm 2011 và rời khỏi Top 30 quốc gia đang phát triển có thị trường bán lẻ sôi động nhất thế giới. Như vậy, từ vị trí thứ nhất năm 2008, sau 4 năm, Việt Nam đã liên tục tụt dốc.

Theo các chuyên gia, những rào cản về môi trường đầu tư như: thủ tục, tiếp cận mặt bằng… cùng sự biến động, bất ổn liên tiếp về môi trường kinh tế vĩ mô là nguyên nhân chính khiến thị trường bán lẻ Việt Nam tụt hạng. Đặc biệt tình trạng lạm phát kéo dài làm cho sức mua trong dân giảm sút nghiêm trọng. Năm 2011, tổng mức bán lẻ hàng hóa dịch vụ chỉ đạt 4%. Tình hình ảm đạm này được tiếp diễn trong 5 tháng đầu năm 2012, khi tổng mức bán lẻ chỉ đạt 6,6%. Đây là mức thấp hơn nhiều so với mức tăng trưởng trên 20% của những năm trước.

Tuy nhiên, lạm phát hay suy thoái kinh tế chỉ là tác động ngắn hạn đến thị trường bán lẻ Việt Nam. Về dài hạn, các chuyên gia cho rằng, nguyên nhân căn bản nhất là do những bất ổn kinh tế vĩ mô cùng môi trường thu hút đầu tư của Việt Nam chưa thực sự đủ sức hấp dẫn với nhà đầu tư (NĐT) nước ngoài.

Thị trường bán lẻ vẫn hấp dẫn doanh nghiệp nội

Ông Vũ Vinh Phú, Chủ tịch Hiệp hội Siêu thị Hà Nội nhận định, cơ sở hạ tầng yếu kém, thủ tục đầu tư, thủ tục hành chính phiền hà, khó khăn trong tiếp cận đất đai, mặt bằng kinh doanh, quy hoạch hệ thống phân phối bán lẻ chưa được đồng bộ trong khi sức mua giảm sút, kinh tế vĩ mô bất ổn đã làm cho các NĐT “nản lòng” khi muốn đầu tư vào thị trường bán lẻ Việt Nam.

Trao đổi với PV Báo, lãnh đạo Hệ thống Siêu thị Fivimart khẳng định, tiêu chí hấp dẫn mà A.T. Keraney công bố là độ hấp dẫn của NĐT về thị trường đầu tư. Vì vậy khi sức mua giảm, hiệu quả kinh doanh thấp, sức thu hút đầu tư không cao nên nhà đầu tư đánh giá như vậy. Với Fivimart, thị trường bán lẻ Việt Nam còn đầy sự hấp dẫn. Minh chứng là trong giai đoạn hiện nay, mặc dù sức mua giảm nhưng Fivimart vẫn nỗ lực tìm kiếm địa điểm để mở rộng mạng lưới bán lẻ của mình. Các siêu thị không chỉ tập trung ở đô thị mà sẽ lan rộng ra các địa phương trong cả nước.

Ông Trần Xuân Kiên, Tổng giám đốc Công ty CP Thế giới số Trần Anh cho rằng: “Nguyên nhân lớn khiến thị trường bán lẻ Việt Nam tụt hạng là do những quy định về tiêu chí kiểm tra nhu cầu kinh tế (ENT) đã làm giảm mức độ hấp dẫn của thị trường. Theo quy định này, các DN nước ngoài chỉ được mở một điểm bán lẻ, từ điểm thứ hai trở lên phải qua quá trình phê duyệt phức tạp. Nhưng đến năm 2015, rào cản ENT được dỡ bỏ, nhà đầu tư nước ngoài sẽ có cái nhìn lạc quan hơn về thị trường bán lẻ Việt Nam và đầu tư nhiều hơn”.

Cũng theo ông Kiên, thông tin này có tác động hai chiều, nhà bán lẻ nước ngoài sẽ cảm thấy nản và ngừng đầu tư, chờ đợi tín hiệu tốt hơn. Nhưng với các doanh nghiệp bán lẻ trong nước thì đây sẽ là cơ hội để họ chuẩn bị tiềm lực, tăng tốc nhằm giành thị phần trước khi nhà bán lẻ nước ngoài nhảy vào.

Báo VOV Thứ Ba, 26/06/2012 - 13:29

Bí mật chuyện đổi tiền của một quốc gia

Hy Lạp đang đứng trước khả năng rời bỏ đồng euro. Tuy nhiên, chuyện đổi tiền ở quốc gia Nam Âu này, cũng như trên toàn thế giới, không đơn giản là việc người dân mang tiền cũ ra ngân hàng để đổi sang tiền mới.

Triển vọng về việc Hy Lạp từ bỏ đồng euro đang ngày một rõ ràng và rất có thể sẽ được khẳng định sau cuộc bầu cử ngày 17/6 tại nước này. Trong trường hợp đó, việc người Hy Lạp phải đi tìm đồng tiền mới cho mình gần như là điều chắc chắn, bởi ý tưởng quay lại với đồng drachma (đơn vị tiền tệ của Hy Lạp trước khi giai nhập eurozone) không được nhiều người ủng hộ.

Người có thể giúp chính phủ mới của Hy Lạp khi đổi tiền có lẽ sẽ là Warren Coats – chuyên gia Quỹ Tiền tệ quốc tế (IMF) với hơn 20 năm kinh nghiệm giúp nhiều quốc gia như Kyrgyzstan. Kazakhstan, Iraq, Afghanistan hay Nam Sudan “khai sinh” các đồng tiền. Trao đổi với BBC, chuyên gia này cho biết quy trình thông thường bao gồm 3 bước.

Thiết kế và in ấn

“Quyết định chân dung của ai, hình ảnh nào sẽ có mặt trên đồng tiền quốc gia tưởng như là điều dễ dàng. Tuy nhiên, đôi khi nó mang lại không ít rắc rối về chính trị”, Warren Coats chia sẻ. Bosnia-Hercegovina là một trong những ví dụ điển hình cho mâu thuẫn này.

Thiết kế và in ấn chỉ là khởi đầu cho toàn bộ quá trình khai sinh đồng tiền mới. Ảnh: Xinhua

Sau khi giành được độc lập vào cuối những năm 90 của thế kỷ trước, quốc gia Nam Âu phải tái thiết nhiều thứ trong đó có đồng tiền của riêng mình. Tuy nhiên, 3 nhóm sắc tộc là người Bosniak, Croat và Serb không thể tìm được tiếng nói chung trong việc lựa chọn hình ảnh ai sẽ xuất hiện trên đồng tiền, cho dù các gợi ý được đưa ra chỉ bao gồm những nhà văn hay nghệ sĩ nổi tiếng trong lịch sử.

“Họ thường xuyên rơi vào tình trạng có 2 nhóm đồng ý, nhưng nhóm còn lại phản đối. Chuyện này kéo dài suốt nhiều tháng và cuối cùng chẳng đi đến một thỏa thuận nào cả”, chuyên gia của IMF kể lại. Cuối cùng, chính một đại diện được IMF chỉ định vào vị trí Thống đốc Ngân hàng trung ương tạm quyền tài nước này – ông Peter Nicholl (người New Zealand) phải nhận trách nhiệm chọn nhân vật được in trên tiền.

Với trường hợp của Hy Lạp hiện nay, Warren Coats cho rằng lựa chọn hình ảnh đại diện không đến nỗi phức tạp như vậy, nhưng chọn mệnh giá, giá trị cho đồng tiền lại là chuyện tương đối “đau đầu”. Thông thường các chuyên gia cho biết mệnh giá đồng tiền xu lớn nhất thường tương đương khoảng 2% thu nhập trung bình ngày của người dân. Và giá trị tờ bạc nhỏ nhất bằng khoảng 5% mức này.

Chi phí in tiền cho Hy Lạp khoảng 50 - 60 triệu USD. Ảnh: AFP

Một khi mẫu và các mệnh giá đã được chọn, công việc in ấn thường được tiến hành. Nhưng trên thế giới chỉ có một vài hãng có thể đáp ứng nhu cầu phát hành tiền mới cho một quốc gia. Không phải lúc nào các doanh nghiệp này cũng “rảnh”, và trong trường hợp họ chưa thể đáp ứng tại thời điểm yêu cầu, các Chính phủ cũng phải chấp nhận đợi. Với một nước có quy mô dân số và kinh tế như Hy Lạp, chi phí in ấn dự kiến khoảng 50 - 60 triệu USD cho một lần phát hành tiền.

Do vậy, các nhà phân tích cho rằng cho dù quyết định được đưa ra, Hy Lạp cũng không thể khai sinh đồng tiền mới của mình trong năm nay. “Nếu muốn phát hành trong năm 2012, việc in ấn có lẽ đã phải bắt đầu từ lúc này. Tuy nhiên, hiện chẳng có dấu hiệu nào cho thấy điều này”, Paul Jones chuyên gia của Panmure Capital nhận định.

Chuẩn bị chuyển đổi đồng tiền

Làm ra đồng tiền mới chỉ là khởi đầu cho quá trình chuyển đổi. Giới chức Hy Lạp sẽ phải rất vất vả trong việc đưa đồng tiền mới vào vận hành trơn tru trong hệ thống tài chính. Khó khăn lớn là việc không phải người Hy Lạp nào cũng muốn chuyển sang sử dụng đồng tiền mới. Do vây, Chính phủ sẽ phải sử dụng nhiều biện pháp để ngăn một lượng lớn đồng euro đọng lại (do người dân không chuyển đổi) hoặc được mang ra nước ngoài.

Đây sẽ là một quá trình lâu dài, tốn kém với những chiến dịch truyền thông quy mô, giúp người Hy Lạp hiểu được chính xác đồng tiền mới sẽ hoạt động ra sao. Đó cũng là vấn đề thời gian khi các ngân hàng và doanh nghiệp cần phải hoàn tất việc chấp nhận đồng tiền mới trong hệ thống thanh toán cũng như sẵn sàng lượng tiền mặt tại ngày phát hành.

Các vấn đề pháp lý

Nhiều người Hy Lạp không muốn có đồng tiền mới. Ảnh: Telegraph

Tờ bạc hay đồng xu thực chất chỉ là một mẩu giấy hay kim loại nhỏ nếu không được quy định bằng pháp luật. Do vây, giới chức Hy Lạp sẽ phải soạn lại luật, thông qua nó ở Quốc hội. Bản thân doanh nghiệp cũng sẽ phải thận trọng hơn trong các bản hợp đồng, rà soát lại những thỏa thuận cũ để biết liệu những quy định về đồng tiền cũ có cần phải thay đổi.

Những yếu tố này sẽ khiến quá trình chuyển đổi tiền tệ ở Hy Lạp cũng như bất cứ quốc gia nào trở nên lâu dài và tốn kém. Tuy vậy, theo chuyên gia Warren Coats, vấn đề chủ yếu vẫn nằm ở lòng tin: “Nhiều người Hy Lạp thực tế không muốn sử dụng đồng tiền mới chẳng qua vì họ không tin vào việc Chính phủ và Ngân hàng trung ương có thể quản lý nó tốt hơn so với đồng euro”, ông này nhận định.

Gia nhập khu vực đồng tiền chung châu Âu năm 2001, Hy Lạp đã thu được nhiều lợi ích về kinh tế. Tuy nhiên, việc gia tăng mạnh đầu tư công, đặc biệt cho Olympic 2004 đã khiến nước này lâm vào cảnh nợ nần. Tình trạng tài chính của Athens càng trầm trọng hơn trong những năm gần đây do tác động của khủng hoảng kinh tế, khiến nước này gần như đã phát sản. Hy Lạp nhận được cam kết hỗ trợ từ các nước châu Âu và quốc tế nhưng phải đổi lại bằng những chính sách kinh tế ngặt nghèo. Điều này đã làm dấy lên làn sóng đòi tách khỏi eurozone tại Hy Lạp và quyết định cuối cùng dự kiến được đưa ra sau cuộc bầu cử ngày 17/6. Trước khi sử dụng đồng euro năm 2001, đơn vị tiền tệ của Hy Lạp là đồng drachma (một euro đổi được 340,7 drachma tại thời điểm đó). Đồng tiền này đã được sử dụng tại Hy Lạp kể từ năm 1832.

Nhật Minh

Hyundai: Đại gia đổi đời, quốc gia đổi vận

(DĐDN) Hyundai là một trong những bằng chứng điển hình nhất về khả năng đóng vai trò và phô trương ảnh hưởng của thương hiệu trên chính trường.

 

Trong thế giới thương hiệu, Hyundai không chỉ là một trong những thương hiệu sáng giá và danh giá nhất của Hàn Quốc, không chỉ rất thành công trên thương trường, mà còn đóng vai trò rất quan trọng vào sự phát triển kinh tế của Hàn Quốc kể từ khi lập quốc. Lịch sử thương hiệu này là quá trình đi từ không đến có và là cuộc đời của một con người với ý chí bền bỉ và quyết tâm sắt đá vì khát vọng đổi đời.

Ý chí quyết định tất cả

Câu chuyện về thương hiệu Hyundai trước hết là câu chuyện về người sáng lập ra nó, Chung Ju-yung. Ông sinh năm 1915 trong một gia đình nông dân nghèo và đông con ở tỉnh Kangwon (thuộc Triều Tiên ngày nay). Ngay từ thủa bé, Chung Ju-yung đã mơ ước về sau trở thành thày giáo. Nhưng thời ấy, ở vùng nông thôn nghèo ấy và với gia cảnh bần hàn, việc được học hành đến nơi đến chốn để thực hiện khát vọng kia là chuyện quá xa xỉ và không hiện thực đối với cậu bé. Cậu chỉ được ngồi học ké trong lớp học của ông nội mỗi khi không phải làm việc đồng áng trên khu đất của gia đình. Những lần tới thành phố bán củi và những gì đã đọc, đã nghe được về cuộc sống nơi kinh kỳ đã đưa chàng thanh niên này đến với nhận thức, muốn thoát khỏi cái nghèo túng thì phải đi làm và dựng nghiệp ở nơi đô thành. Ba lần trốn bố mẹ bỏ quê lên thành thị kiếm việc làm đều bị người cha tìm ra và bắt về nhà. Năm 1933, Chung lần thứ tư bỏ nhà ra đi, đến Seoul làm công nhân bốc vác ở cảng Incheon, rồi làm thợ xây dựng, sau đó làm công nhân trong một xí nghiệp sản xuất đồ uống.

Bước ngoặt lớn thứ hai đối với Chung sau quyết định bỏ quê hương và gia đình là chuyển sang làm việc cho cửa hàng bán gạo Bokheung ở Seoul. Chung nhận ra công việc ở đây là cơ hội làm giàu và thăng tiến. Chung làm vừa lòng khách hàng đến mức ông chủ không thể không để ý. Chỉ sau sáu tháng, Chung đã được ông chủ tín nhiệm giao cho phụ trách toàn bộ công việc kế toán tài chính của cửa hàng. Những kiến thức và kinh nghiệm có được từ công việc này có tầm quan trọng quyết định tới hiệu quả quản lý và điều hành tập đoàn Hyundai sau này. Năm 1937, người chủ cửa hàng bị ốm và giao cửa hàng cho Chung, khi đó mới 22 tuổi. Chung đổi tên cửa hàng thành cửa hàng gạo Kyungil. Công chuyện kinh doanh đang rất thuận lợi thì năm 1939, phát xít Nhật cấm người Triều Tiên kinh doanh gạo. Chung phải trở về quê, nhưng năm 1940, lại tới Seoul thành lập một xưởng sửa chữa ô tô. Trong vòng có 3 năm, xưởng của Chung phát triển thành một xưởng lớn và đem lại lợi nhuận lớn cho ông. Năm 1943, chính quyền Nhật chiếm đóng buộc xưởng của Chung phải sát nhập với một nhà máy luyện thép để phục vụ cho chiến tranh. Chung lại bị buộc phải về quê. Chỉ sau khi Triều Tiên được giải phóng, cơ hội kinh doanh lập nghiệp thật sự mới đến với Chung.

Năm 1947, Chung thành lập công ty Hyundai và Hyundai Civil Industries. Chung nhận ra, sau chiến tranh, nhu cầu về tái thiết và công nghiệp hoá rất lớn và đó là cơ hội kinh doanh thuận lợi có một không hai. Công ty của Chung nhận được những đơn đặt hàng và trúng thầu - mà thực chất là chỉ định thầu - nhiều dự án lớn ở Hàn Quốc, đặc biệt về cơ sở hạ tầng giao thông, rồi cả những dự án xây dựng của quân đội Mỹ đóng ở Hàn Quốc. Hyundai của Chung dần trở thành Chaebol lớn nhất ở Hàn Quốc, và phải rất lâu sau đó mới bị Samsung đẩy xuống vị trí thấp hơn.

Phép cộng tạo cơ đồ

Hyundai kết hợp ý chí đặc thù của Hàn Quốc với tính chính xác của Nhật và kinh nghiệm quản lý kinh doanh của Mỹ trong mọi công đoạn

Thất bại không nản chí, kiên định thực hiện khát vọng đổi đời và tận dụng mọi cơ hội là những thành tố ban đầu được Chung khắc ấn vào thương hiệu Hyundai. Hyundai trong tiếng Hàn có nghĩa như Hiện đại hay mới mẻ. Cái tên thương hiệu được Chung lựa chọn làm ý chính cho cả tôn chỉ mục đích lẫn triết lý kinh doanh. Thương hiệu biểu tượng cho cái mới, như thể hàm ý đi tắt, đón đầu chiều hướng phát triển của đất nước và tâm lý của khách hàng. Lô gô của thương hiệu gồm chữ cái H để trong vòng ôval. Vòng ôval tượng trưng cho quả địa cầu, có nghĩa phạm vi hoạt động của Hyundai là toàn thế giới. Chữ cái H vừa là chữ cái đầu của tên thương hiệu, vừa là hình ảnh về hai con người tay trong tay, một người là nhà sản xuất, còn người kia là khách hàng, cả hai song hành và đồng hành. Tập đoàn Hyundai ngày nay được phân chia thành nhiều tập đoàn khác nhau, độc lập với nhau và kinh doanh trên nhiều lĩnh vực. Nhưng mảng ô tô đã đóng góp quyết định nhất vào thành công và danh giá của thương hiệu này. Hyundai Motors Corporation mãi về sau mới thành lập, nhưng nhanh chóng trở thành "cỗ máy in tiền" quan trọng nhất của Hyundai. Một lần nữa, ông Chung mượn bột của người khác để gột nên hồ. Năm 1975, chính phủ Hàn Quốc chủ trương có chương trình chế tạo ôtô riêng của Hàn Quốc, không lệ thuộc vào ai, không sử dụng công nghệ và thiết bị linh kiện của ai khác ngoài tự chế ở Hàn Quốc. Hyundai đã chế tạo nên chiếc ôtô đầu tiên đáp ứng đầy đủ tất cả những tiêu chí ấy, vươn lên trở thành tập đoàn chế tạo ôtô lớn nhất Hàn Quốc và đối thủ cạnh tranh đáng gờm của tất cả các hãng chế tạo ôtô hàng đầu của thế giới ở ngay chính những thị trường truyền thống của họ.

Đối với việc xây dựng, duy trì và phát triển của mọi thương hiệu, nhân tố con người vẫn luôn quyết định nhất. Nhưng trong trường hợp Hyundai thì tác nhân bên ngoài cũng lại quyết định không kém. Từ cửa hàng bán gạo ở Seoul đến những đơn đặt hàng của chính phủ và quân đội Mỹ và đặc biệt là chủ trương chính sách của chính phủ nhằm gây dựng nền công nghiệp chế tạo ôtô tự lập đều là những nấc thang đưa Hyundai đến thành công. Ở đây, mưu sự đúng là tại nhân, nhưng thành sự lại không chỉ có tại nhân. Nắm bắt cơ hội để định hướng kinh doanh là một trong những bài học kinh nghiệm thành công lớn nhất của thương hiệu này. Hyundai kết hợp ý chí đặc thù của người Hàn Quốc với tính chính xác của Nhật Bản và kinh nghiệm quản lý kinh doanh của Mỹ trong mọi công đoạn sản xuất và quản lý để có được chất lượng cao nhất, hiệu quả lớn nhất và hiệu ứng tối ưu. Năm 2011, Công ty Interbrand xếp Hyundai đứng thứ 61 trong số 100 thương hiệu sáng giá nhất thế giới, với giá trị thương hiệu hơn 6 tỷ USD. DN

“Gót chân Achilles” của nữ Chủ tịch Vinamilk

Được biết đến là một nữ lãnh đạo thành công không chỉ trong nước mà ở cả khu vực, nhưng vị nữ tướng của Vinamilk và công sự cũng có những sai lầm. Ở tuổi 59, bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Vinamilk vẫn đầy nhiệt huyết với công việc. Điều hành một trong những công ty lớn nhất Việt Nam cứ như lẽ tự nhiên và dường như chẳng có áp lực nào với nữ doanh nhân này.

Bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Vinamilk: “Làm kinh doanh là căng thẳng, ai không muốn căng thẳng thì đừng làm kinh doanh”

Trả lời mọi câu hỏi của cánh phóng viên một cách thoải mái, không cần chuẩn bị nhưng vẫn đầy ắp thông tin và mạch lạc, chỉ có thể lý giải bằng một lý do: bà Liên quá hiểu nghề, hiểu kỹ và gắn bó sâu đậm với Vinamilk.

Chân dung nữ doanh nhân quyền lực

 

Tuần qua, cái tên Mai Kiều Liên lại được xướng lên một cách trân trọng khi lần đầu tiên, một doanh nhân Việt Nam đã vinh dự lọt vào danh sách 51 nhà lãnh đạo DN xuất sắc châu Á. Bà Liên được vinh danh trong cuộc bầu chọn do Tạp chí Quản trị doanh nghiệp châu Á (Corporate Governance Asia) có trụ sở tại Hong Kong thực hiện.

 

Theo thông cáo từ Tạp chí này, nữ Tổng giám đốc Vinamilk đạt Giải thưởng Lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc châu Á 2012 do đã có những đóng góp cho sự phát triển kinh doanh của Vinamilk, đã phát huy trách nhiệm xã hội, bảo vệ môi trường và nỗ lực nâng cao các tiêu chuẩn thực hành quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam.

 

Đầu năm nay, bà Mai Kiều Liên cũng là doanh nhân duy nhất của Việt Nam được Tạp chí nổi tiếng Forbes bình chọn là 1 trong 50 nữ doanh nhân quyền lực nhất châu Á. Tiêu chí “quyền lực” của Tạp chí Forbes đối với danh sách này là sự tổng hợp của nhiều yếu tố như ý tưởng, năng lực, khả năng lãnh đạo, đặc biệt quy mô doanh nghiệp họ điều hành, doanh thu ít nhất cũng phải đạt hàng trăm triệu USD mỗi năm.

 

Bà Mai Kiều Liên làm việc tại Vinamilk từ năm 1976 và đã tại nhiệm vị trí Tổng giám đốc Công ty trong suốt 20 năm qua.  Trong 5 năm trở lại đây, Vinamilk bất chấp khó khăn của nền kinh tế, mỗi năm vẫn đạt mức tăng trưởng 30%, doanh số của Công ty năm 2011 đạt hơn 1 tỷ USD và năm nay dự kiến đạt 28.000 tỷ đồng, tương đương khoảng 1,4 tỷ USD, dự kiến năm 2017 sẽ đạt khoảng 3 tỷ USD. Cánh phóng viên ấn tượng về nữ doanh nhân này từ những ngày bà từ chối ra Hà Nội làm Thứ trưởng Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công thương). Bà nói làm kinh doanh là căng thẳng, ai không muốn căng thẳng thì đừng làm kinh doanh. Ở một công ty lớn, cái sự căng thẳng do vậy càng lớn hơn, nhưng nghiệp của bà là gắn với bận rộn, lo toan ở DN.

 

Chiến lược kinh doanh: Chọn sức mua làm gốc rễ

 

Một buổi sáng mùa hè, hơn 3 giờ đồng hồ trò chuyện của chúng tôi với nữ doanh nhân này trôi qua rất nhanh, nhanh bởi câu chuyện đầy ắp thông tin và cách trả lời rất dứt khoát, rất thuyết phục của bà. Thị phần của Vinamilk tăng mạnh và vượt trên các đối thủ nhờ sự thay đổi về phương thức quản lý kinh doanh trong 5 năm trở lại đây: không sản xuất, mua đứt bán đoạn để các đại lý làm mưa làm gió giá sữa, mà phát triển và quản lý kênh phân phối đến tận các điểm lẻ để thống nhất giá cả đến tay người tiêu dùng. Bà chia sẻ: “Chúng tôi quan niệm  mỗi một đơn vị sữa lấy lợi nhuận thấp thôi, nhưng bán được nhiều thì sẽ có lợi nhuận lớn. Bao nhiêu năm nay, từ khi thành lập đến giờ, Vinamilk vẫn quan niệm là đại trà, lấy chất lượng và sản lượng là quan trọng, bán giá cao mình cũng khó cạnh tranh mà cũng khó bán”.

 

Phát triển nhanh mạnh, nhưng quan điểm của bà Liên khiến cổ đông có thể hài lòng: tăng vốn phải gắn với tăng lợi nhuận và tăng vốn không lấy từ tiền túi của cổ đông. Vinamilk từ khi cổ phần hóa vốn là 1.700 tỷ đồng, đến nay là 5.557 tỷ đồng, tăng vốn bằng cách phát hành cổ phiếu thưởng, phát hành riêng lẻ, chứ không để cổ đông nộp thêm tiền. Trong 3 năm gần đây, cổ tức của Vinamilk luôn duy trì mức 40%/năm. Bà Liên bảo, để lợi ích cao ngắn hạn, chia lợi nhuận ngay thì dễ, nhưng phải nhìn dài hạn. Có lẽ bởi vậy nên năm 2011, Vinamilk đã trả toàn bộ nợ ngân hàng và đến nay Công ty không vay nợ nhà băng một đồng nào. Hiếm có công ty nào đầu tư lớn, kinh doanh ngang ngửa tầm quốc tế lại chủ yếu bằng vốn chủ sở hữu, bền vững như Vinamilk.

 

Phong cách dứt khoát và hiệu quả của bà Chủ tịch còn được thị trường biết tới qua việc Vinamilk sẵn sàng chi các khoản lớn để kêu gọi những nhân sự trình độ cao về làm việc. Ông  Trần Bảo Minh, một bậc thầy về maketing, từng đảm nhận làm các chức vụ cao cấp tại PepsiCo… đã từ chối môi trường làm việc hấp dẫn nhất thế giới, tại đại bản doanh của PepsiCo ở Mỹ để về đầu quân cho Vinamilk.

 

Hỏi về chính sách lương của Vinamilk, bà Liên chia sẻ: “Chúng tôi thuê một tổ chức độc lập thứ ba, một công ty của Mỹ, họ chuyên về lĩnh vực tiền lương, tiền thưởng. Họ khảo sát cho chúng tôi 10 công ty đa quốc gia có doanh số và quy mô như Vinamilk và đưa cho chúng tôi xem lương trả như thế nào, các chế độ đãi ngộ ra sao. Lợi nhuận của họ không bằng chúng tôi. Chúng tôi có thể trả được bằng họ, nhưng trước mắt là trả một nửa và thực hiện từ từ”. Điều đó có nghĩa là chế độ đãi ngộ nhân tài tại Vinamilk, một doanh nghiệp đặc sệt Việt Nam, không hề thua kém các công ty đa quốc gia. Kết quả của chính sách quản trị nhân sự đúng đắn và tầm nhìn xa của bà chủ tịch thể hiện ở doanh số của Vinamilk luôn duy trì tăng trưởng ở mức rất cao 40 - 50%/năm.

 

Gót chân Achilles 

 

Nói vậy, nhưng bà Liên và các cộng sự cũng có những sai lầm. Vinamilk từng chịu ảnh hưởng và cũng bị cuốn theo phong trào kinh doanh đa ngành nghề với những kế hoạch mở rộng sản xuất bia, cà phê… Song bà Liên đã sớm nhận ra sai lầm: “Tôi vốn có tính dứt khoát, thấy sai là sửa ngay và sửa nhanh. Vinamilk sau đó bán cổ phần trong liên doanh sản xuất bia cho đối tác, bán lại Nhà máy cà phê Sài Gòn cho Trung Nguyên. Số thiệt hại không đáng kể. Giờ Công ty chỉ đi theo một con đường: sản xuất sữa và các loại nước uống có lợi cho sức khoẻ”.

 

Hỏi bà Chủ tịch, khi chèo lái một con thuyền lớn, bà có chịu nhiều áp lực không? Bà cười thoải mái và trả lời: “Nhiều người hỏi tôi câu này rồi. Bản thân tôi không thấy áp lực, mà cứ thấy việc nó đến, việc mình phải làm, trách nhiệm phải mang là đương nhiên. Nếu mình cứ nghĩ là áp lực thì sẽ rất nặng nề”. Nguyên tắc quản trị  cao nhất được người đứng đầu Vinamilk chia sẻ: “Đối với người lãnh đạo, quan trọng tập thể là một khối đoàn kết. Không ai say sưa với một công ty mà nội bộ không đoàn kết”.   

 

Một ngày làm việc của bà Liên thường bắt đầu từ rất sớm và bà chia sẻ rằng, ở Vinamilk, mọi công việc đều phải được xử lý rất nhanh. Bà kể: “Chúng tôi phân quyền rất rõ ràng, mỗi bộ phận có  giám đốc điều hành và họ được chủ động, toàn quyền xử lý mọi vấn đề liên quan. Chỉ khi có khó khăn, anh em mới cần xin ý kiến của tôi. Tôi xử lý cũng rất nhanh, trong vòng 1 ngày là phải có câu trả lời cho các bộ phận. Tôi làm việc qua thư điện tử là chủ yếu”.

 

Trong ngành sữa Việt Nam, Vinamilk là số 1, kinh doanh chắc chắn, hiệu quả, tài năng và nhiệt huyết của bà Liên đã chứng minh bằng thành công của Công ty. Chỉ có thể thấy “gót chân Achilles” của vị nữ doanh nhân này là bà chưa đào tạo được người kế nhiệm.

 

Ở bất kể công ty nào có vốn Nhà nước, lãnh đạo doanh nghiệp đều được yêu cầu xây dựng phương án quy hoạch nhân sự thay thế khi họ đến tuổi nghỉ hưu. Trước thềm đại hội đồng cổ đông năm nay, vấn đề này cũng được đặt ra khi HĐQT cũ đã hết nhiệm kỳ. Tuy nhiên, vai trò và tầm quan trọng của bà Mai Kiều Liên quá lớn với doanh nghiệp, cũng như chưa thấy một ứng viên nào đủ để đảm đương thay bà, Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước đã tin tưởng giới thiệu bà Liên tiếp tục đảm nhận nhiệm kỳ mới trên cương vị tư lệnh con tàu Vinamilk. Bà Liên là một trong rất ít người đại diện vốn Nhà nước (quá tuổi nghỉ hưu theo Luật Lao động) được tiếp tục giao trọng trách lớn.

 

Tài năng và nhiệt huyết của nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã thắng thế thời gian và vượt qua tuổi tác. Trong nhiệm kỳ mới, thách thức với doanh nhân Mai Kiều Liên có lẽ không nằm ở những con số doanh thu và lợi nhuận, mà chính là đào tạo người kế nhiệm bà tại Vinamilk.

 

Ket

1/. Bà nói làm kinh doanh là căng thẳng, ai không muốn căng thẳng thì đừng làm kinh doanh.  

2/. Bà Liên bảo, để lợi ích cao ngắn hạn, chia lợi nhuận ngay thì dễ, nhưng phải nhìn dài hạn.

3/.“Tôi vốn có tính dứt khoát, thấy sai là sửa ngay và sửa nhanh. 

4/.“Đối với người lãnh đạo, quan trọng tập thể là một khối đoàn kết. Không ai say sưa với một công ty mà nội bộ không đoàn kết”.