Bài học từ cuộc đua của Thỏ và Rùa

Hãy xem CEO của Coca Cola mở rộng câu chuyện quen thuộc với chúng ta như thế nào:
Ngày xưa, rùa và thỏ tranh cãi xem ai nhanh hơn. Chúng quyết định giải quyết việc tranh luận bằng một cuộc thi chạy đua. Cuộc đua bắt đầu, Thỏ xuất phát nhanh như như bắn và sau khi thấy rằng đã bỏ khá xa rùa, thỏ nghĩ nó nên nghỉ mệt dưới một tán cây bên đường và thư giãn trước khi tiếp tục cuộc đua, thỏ ngồi và nhanh chóng ngủ thiếp đi. Rùa từ từ vượt qua thỏ, kết thúc đường đua và giành chiến thắng.
Bài học của câu chuyện trên là: chậm và ổn định sẽ chiến thắng cuộc đua.
-------------------------
Nhưng cuộc sống không quá đơn giản như thế, câu chuyện được tiếp tục phát triển thêm:
Thỏ vô cùng thất vọng và nhận ra rằng nó đã thua chỉ vì quá tự tin, bất cẩn và thiếu kỷ luật. Nếu nó không xem mọi thứ quá dễ dàng thì rùa sẽ không thể nào thắng được nó. Vì thế, thỏ quyết định thách thức rùa trong một cuộc đua mới và lần này thỏ chạy với tất cả sức lực của nó. Kết quả, thỏ chiến thắng và bỏ xa rùa đến mấy dặm đường.
Bài học được rút ra: Chậm và chắc là điều tốt, nhưng nhanh và tin cậy là điều tốt hơn.
Câu chuyện này cũng mở ra một liên kết: Nếu công ty bạn có 2 thành viên, một người chậm, nguyên tắc và đáng tin cậy; một người khác nhanh nhưng những việc anh ta làm vẫn đáng tin cậy. Chúng tôi khá chắc chắn rằng, người nhanh và đáng tin cậy sẽ được thăng chức nhanh hơn.
--------------------------
Nhưng câu chuyện vẫn chưa dừng lại. Rùa suy ngẫm và nhận ra rằng: rùa không có cách nào thắng được thỏ về tốc độ vì vậy rùa suy nghĩ và rồi thách thức thỏ ở một cuộc đua khác, nhưng sẽ có sự thay đổi về đường đua. Thỏ đồng ý và chúng bắt đầu cuộc đua. Như đã nhận thức được từ lần trước, thỏ bắt đầu chạy và chạy với tốc độ cao nhất cho đến bờ sông, đích đến là cách 2km nữa ở bên kia sông và thỏ không có cách nào để vượt qua sông. Trong lúc đó, rùa đã đến nơi, lội xuống sông và bơi qua bờ bên kia để kết thúc đường đua.
Ý nghĩa từ câu chuyện này? Hãy xác định ưu thế của mình, chọn sân chơi phù hợp và bạn sẽ là người chiến thắng.
--------------------------
Nhưng câu chuyện vẫn chưa dừng lại.
Sau ba cuộc đua, thỏ và rùa đã trở thành đôi bạn thân thiết và cả hai nhận ra rằng kết hợp cũng là một cách hay để chiến thắng. Vì thế, chúng quyết định tổ chức một cuộc đua và chúng sẽ cùng chạy chung trong một đội. Cuộc đua bắt đầu, thỏ cõng rùa chạy một mạch đến bờ sông, rùa cõng thỏ bơi qua bên kia bờ sông. Lên đến bờ, thỏ lại cõng rùa đưa cả hai cùng về đích để giành chiến thắng.
Thật tuyệt vời khi mỗi chúng ta đều có những ưu điểm riêng, và sẽ tuyệt vời hơn nữa nếu bạn biết cách kết hợp tất cả những ưu điểm của nhau khi các bạn làm việc trong cùng một nhóm, vì sẽ luôn có những trường hợp bạn không thể một mình hoàn thành cả một dự án là bài học rút ra.
Xuyên suốt câu truyện, chúng ta thấy rằng cả thỏ và rùa đều không hề đầu hàng hay nản chí sau thất bại. Thỏ quyết tâm làm việc hăng hơn sau một lần thất bại và thỏ không bao giờ thiếu tập trung về sau. Rùa nhận ra khuyết điểm của mình và ngay lập tức thay đổi chiến thuật để tìm cách phát huy thế mạnh và giành chiến thắng. Trong cuộc sống, khi đối mặt với thất bại là thời điểm thích hợp để chúng ta cố gắng và nỗ lực nhiều hơn nữa, đó cũng là lúc bạn cần nhìn lại và thử tìm kiếm những giải pháp khác. Thỏ và rùa cũng đã học thêm một bài học mới, thay vì cạnh tranh với nhau, chúng hợp tác để cùng nhau giải quyết tình huống cách tốt nhất.
Khi Roberto Goizueta đảm nhận vị trí CEO của Coca Cola vào những năm 1980, ông đã phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với Pepsi. Nhân viên của ông ta đang tập trung vào việc giành giật từng 0,1% thị phầ với Pepsi. Goizueta nhận ra rằng trung bình mỗi ngày, một người Mỹ chi 14 ounces cho nước uống, trong đó thì Coke chỉ có 2 ounces/ngày/người. Rõ ràng, đối thủ của họ không chỉ là Pepsi mà còn là nước, trà, cà phê, sữa và các loại nước trái cây. Vì vậy, Goizueta quyết định không tập trung vào việc cạnh tranh với Pepsi nữa mà thay vào đó là tìm cách chiếm thị phần. Ông muốn mọi người sẽ dễ dàng tìm thấy Coke bất kể khi nào họ cần uống nước và Goizueta quyết định đầu tư các máy bán Coca cola tự động ở khắp các góc đường. Từ quyết định này, doanh thu của Coca - cola tăng vọt và cho đến nay thì Pepsi vẫn không thể nào theo kịp.

Cây gậy và củ cà rốt

Hôm nay, Thịnh muốn chia sẻ với tất cả chúng ta về câu chuyện "Cây gậy và củ cà rốt". Mình có search trên internet thì kiếm được 2 câu chuyện về Cây gậy và củ cà rốt mà mình sẽ share bên dưới, tuy nhiên mình không hoàn toàn tâm phục về 2 câu chuyện này, có lẽ nó sẽ chỉ phù hợp với văn hóa, xã hội, hoàn cảnh ngày xưa thôi, mình ngẫm và ngộ ra một phiên bản "Cây gậy và củ cà rốt" khác sẽ phù hợp và hiệu quả với cách lãnh đạo, phát triển bản thân và kinh doanh hơn trong thời điểm hiện tại. Nhưng trước mắt mình sẽ share 2 câu chuyện trên, vì vẫn có nhiều cái để chúng ta học tập.

Câu chuyện 1: Nguồn wikipedia: 
Cây gậy và củ cà rốt (tiếng Anh: carrot and stick) là một loại chính sách ngoại giao trong quan hệ quốc tế, thường được dùng bởi các nước lớn mạnh nhằm thay đổi hành vi của các nước nhỏ hơn. 'Cây gậy' tượng trưng cho sự đe dọa trừng phạt, 'củ cà rốt' tượng trưng cho quyền lợi hay phần thưởng.

Một chính sách kiểu 'cây gậy và củ cà rốt' phải luôn hội tu đủ ba yếu tố: yêu cầu thay đổi, quyền lợi nếu thay đổi, biện pháp trừng phạt (kinh tế hoặc quân sự).
Thông thường, thành ngữ này không được dùng một cách chính thức trong quan hệ quốc tế, nhưng được dùng bởi giới báo chí, đôi khi được dùng bởi nước bị áp đặt với hàm ý rằng đó là chính sách thiếu công bằng.

Câu chuyện quản lý 2: Cây gậy và củ cà rốt

1) Vua thỏ lúng túng

Sườn núi phía nam có một bầy thỏ. Dưới sự quản lý của vua thỏ mắt xanh, bầy thỏ có một cuộc sống đầy đủ, vui vẻ. Nhưng thời gian gần đây số lương thực bầy thỏ kiếm về ngày một ít. Vì sao nhỉ? Vua thỏ nhận ra là một số thỏ trở nên lười biếng.

2) Khuyến khích là tất yếu

Vua thỏ nhận ra, số thỏ lười biếng ảnh hưởng xấu tới những con khác. Số thỏ chăm cho rằng làm nhiều làm ít cũng như nhau, vậy nỗ lực để làm gì? Từng con, từng con cũng lười theo. Thế là vua thỏ quyết tâm thay đổi, tuyên bố thỏ nào biểu hiện tích cực sẽ được thưởng cà rốt.

3) Tuỳ tiện khen thưởng, bất mãn nổi lên

Việc một chú thỏ xám được vua ban thưởng củ cà rốt đầu tiên làm dậy sóng trong bầy thỏ. Vua thỏ không ngờ tác động của việc khen thưởng lại mạnh như vậy, nhưng là tác động xấu.

Mấy lão thỏ tìm vua kể lể tội lỗi của chú thỏ xám, chất vấn vì sao vua ban thưởng? Vua thỏ nói:

- Ta nhận thấy thỏ xám làm việc không tồi. Nếu các anh cũng có biểu hiện tích cực như thỏ xám thì tự nhiên sẽ được khen thưởng.

4) Bầy thỏ học cách đóng kịch

Thế là bầy thỏ phát hiện ra bí quyết để được khen thưởng. Cả bọn cho rằng: chỉ cần giỏi "thể hiện" trước vua thỏ là được nhận cà rốt thưởng. Một số bác thỏ chân chất không giỏi "trình diễn" sinh buồn rầu. Dần đà, phong cách làm việc đóng kịch nổi lên trong bầy. Nhiều thỏ chỉ quan tâm làm sao cho vua thỏ vừa lòng nên thậm chí không ngại gian dối. Truyền thống lao động chăm chỉ thật thà của bầy thỏ bị huỷ hoại nghiêm trọng.

5) Có quy củ, việc mới chạy

Để loại bỏ thói làm ăn gian dối, nhờ sự giúp đỡ của nhóm thỏ già, vua thỏ ban bố quy định khen thưởng. Theo đó, thực phẩm bọn thỏ đem về đều phải qua nghiệm thu, sau đó căn cứ vào số lượng mà khen thưởng.

Một thời gian, bầy thỏ làm việc hiệu quả hẳn lên, kho chứa đầy thực phẩm dự trữ.

6) Chú ý cải cách chế độ khen thưởng

Chỉ cần vua thỏ không để ý, năng suất lao động của bầy thỏ sau một thời gian đạt tới cực đỉnh lại xuống dốc thê thảm. Vua thỏ thấy kỳ quái bèn điều tra kỹ lưỡng, nguyên do nguồn thức ăn ở gần đã bị bầy thỏ khai thác hết nhưng không có ai chủ động đi tìm nguồn thức ăn mới.

Một chú thỏ trắng tai dài chỉ trích vua thỏ chỉ biết đến số lượng, dung dưỡng thói ăn xổi ở thì, làm hại đến sự phát triển lâu dài của đàn thỏ.

7) Sau khi quy củ bị phá hỏng

Vua thỏ thấy thỏ tai dài có lý nên lao tâm khổ tứ suy nghĩ. Một hôm, có chú thỏ xám không hoàn thành nhiệm vụ, bạn chú là Đô Đô liền bớt phần mình giúp thỏ xám. Vua thỏ nghe chuyện, khen ngợi không ngớt tinh thần giúp bạn của Đô Đô.

Hai hôm sau, tình cờ gặp Đô Đô ở cửa kho, vua thỏ cao hứng thưởng gấp đôi cho Đô Đô. Lệ mới mở ra, phong trào "đóng kịch" lại nổi lên, bầy thỏ lại học cách làm vừa lòng vua thỏ. Những chú thỏ không biết cách làm hài lòng thì tìm đến vua thỏ kêu khóc làm vua thỏ đứng ngồi không yên. Có con nói:

- Sao tôi làm việc chăm chỉ mà phần thưởng lại thua Đô Đô?

Có con nói:

- Lần đó tôi làm việc rất tích cực, hoá ra thu nhập lại ít hơn trước, thật không công bằng!

8) Cà rốt cũng mất tác dụng khen thưởng

Một thời gian sau, tình hình càng gay cấn, nếu không thưởng hậu thì không ai còn muốn làm việc. Thế nhưng không ai làm việc thì lấy đâu cái ăn? Vua thỏ không chịu nổi, phải ban bố thỏ nào tình nguyện cống hiến cho cả bầy sẽ được thưởng một giỏ cà rốt đầy. Bố cáo vừa ban đã có thỏ xin làm tình nguyện. Vua thỏ nghĩ, thưởng hậu tất sẽ có thỏ giỏi.

Nào ngờ số thỏ này vẫn không hoàn thành nhiệm vụ. Vua thỏ giận dữ tới trách móc chúng. Bọn thỏ đều trả lời như nhau:

- Vua thỏ, xin đừng trách chúng tôi. Một khi trong tay đã có cà rốt, ai còn muốn đi làm nữa?

Một số loại cà rốt không tốn tiền:

Loại cà rốt thứ nhất: Tiên nữ rắc hoa

"Tiên nữ rắc hoa" là chuyện cổ tích lưu truyền khắp dân gian Trung Quốc. Đối với người quản lý xí nghiệp, đó là một loại cà rốt không tốn tiền nhưng cực hiệu quả. Lý do thật đơn giản: Làm nhà quản lý, anh có thể vung vãi bốn phía, chỗ này một câu biểu dương, chỗ kia một câu khen ngợi, làm nhân viên nở nang mặt mũi. Khi được khen ngợi, nhân viên sẽ phấn chấn, tăng khả năng chịu đựng sức ép công việc, năng suất của họ sẽ tăng lên gấp bội.

Loại cà rốt thứ hai: Tỏ lòng quan tâm

Lãnh đạo quan tâm tới đời sống nhân viên sẽ tạo nên mối quan hệ đặc biệt giữa hai bên. Mối quan hệ đó không những khiến nhân viên làm việc không vì tiền mà còn khiến họ làm việc đặc biệt tốt. Có thể thấy cuộc đối thoại dưới đây trong rất nhiều tiểu thuyết lịch sử của Trung Quốc:

Trong gian phòng bí mật, vị lãnh đạo hỏi cấp dưới vẻ rất nghiêm trọng:

- X. , ta đối đãi anh thế nào?

X. lập tức bày tỏ:

- Đại nhân đối với thuộc hạ ơn năng như núi!

Lãnh đạo tiếp tục hỏi:

- Có một việc, không biết anh có hoàn thành được không?

X không biết việc gì nhưng vẫn biểu lộ lòng trung son sắt:

- Đại nhân đã sai bảo, X. chết cũng không dám từ.

Đúng là đội ơn vua, lính mất mạng.

Loại cà rốt thứ ba: Vờ quan tâm

Nếu anh không có chút hứng quan tâm tới đời tư của nhân viên (gia đình, hôn nhân, sức khỏe, thậm chí cả thái độ của họ) thì chiêu này rất hiệu quả. Điều thần diệu của chiêu này là một mặt làm nhân viên sung sướng tột cùng, một mặt anh đỡ phải nghe những câu chuyện chán ngắt.

Một ví dụ của chiêu này: anh đi xe cách nhân viên chừng 10m thì gọi rõ to, kiểu như: "Gia đình khoẻ cả chứ?" Nhân viên ai cũng sẽ thấy anh quan tâm tới cấp dưới, còn anh thì không phải nghe lải nhải.

Hoặc anh cũng có thể diễn trò này vào dịp tết hằng năm.

Nếu anh quan niệm người đời lạnh nhạt với mình cũng chẳng sao, nếu anh thấy sự giúp đỡ nhau chân thành cũng không cần thiết thì có thể chơi trò này. Có lúc, có nơi, nó sẽ có tác dụng tốt trong thời gian ngắn.

Loại cà rốt thứ tư: Tặng vật kỷ niệm

Dù thiệp sinh nhật chỉ là một tấm bìa cứng, thế nhưng có chữ ký của anh trên đó sẽ làm nhân viên sung sướng. Cùng một lẽ như vậy, chiếc nơ mua ở chợ chỉ mười mấy đồng (mua số lượng lớn càng rẻ), nhưng nó lại tượng trưng cho sự vinh dự nên có ý nghĩa không tầm thường.

Giả như có nhân viên đem về cho công ty một hợp đồng bạc triệu, anh có thể mở hội lớn, giong trống mở cờ tặng nơ anh ta.

Đó là một mũi tên bắn ba đích: Thứ nhất, chiếc nơ đó xem như một báu vật vô giá; thứ hai, người nhận nơ cảm động rơi nước mắt, khiến anh ta cố công cố sức để nhận thêm một nơ nữa; thứ ba, khiến đồng nghiệp người nhận nơ ghen tức mà có ý thức "rừng nơ (cà rốt) trước mặt, roi da (hay cây gậy) phía sau".

Loại cà rốt thứ năm: Khiến công việc có sức ép

Công việc quá đơn điệu sẽ khiến nhân viên chán nản; công việc quá khó sẽ khiến nhân viên sợ hãi. Sự thực, vấn đề không phải là công việc khó hay dễ, mà là có sức ép hay không.

Ví như, anh có thể giao một công việc nói là rất khó khăn (dù ai cũng biết là rất dễ), khi nhân viên hoàn thành, anh khen ngợi anh ta như người hùng.

Hay khi giao một hạng mục cho anh X. , anh có thể xem đó như thử thách, đồng thời bày tỏ sự tin tưởng là chỉ có X. làm được việc đó. Như vậy, dù X. có gặp khó khăn trùng trùng vẫn sẽ nỗ lực như một vận động viên Olympic.
Loại cà rốt thứ sáu: Ban phát giấy khen

Giấy khen dường như không cần thiết, tuy nhiên công dụng "cà rốt" của nó không tầm thường.

Một tờ giấy khen không những làm nhân viên thấy vinh dự, nó còn cho thấy: lao động vất vả của nhân viên đó không hoàn toàn vì tiền. Anh ta sẽ là tấm gương cho những nhân viên khác.

Loại cà rốt thứ bảy: Ăn trưa cùng nhân viên

Được ăn trưa hay tán gẫu cùng anh chắc chắn làm nhân viên vinh dự, họ sẽ có cảm giác hạnh phúc, thấy mình có năng lực, được coi trọng và tán thưởng, lâng lâng như đi trên mây, v. v…

Anh có thể thấy ngượng vì bị tâng bốc, song thực tế, nhân viên cần cảm giác vinh dự đó.

Loại cà rốt thứ tám: Cho nhân viên cơ hội tự đề ra mục tiêu

Nếu nhân viên được tự đặt ra mục tiêu, họ sẽ nỗ lực gấp mười lần để hoàn thành kế hoạch. Song để nhân viên tự đặt mục tiêu chung cũng rất nguy hiểm. Trò chơi này rất cần nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản lý, chỉ sơ suất là hỏng việc. Bởi một số nhân viên giống như trẻ em trong nhà trẻ, họ đề ra mục tiêu đầy tham vọng nhưng không cách gì thực hiện được. Trong khi mục tiêu thật nhất của anh khi cho nhân viên tự đặt mục tiêu là: làm cho nhân viên thực hiện mục tiêu của chính mình.

Loại cà rốt thứ chín: Khích lệ tinh thần hy sinh của nhân viên

Không nên khuyến khích nhân viên về đúng giờ (ít nhất là rời khỏi vị trí muộn mười phút), càng không được để nhân viên giả bệnh nghỉ ngơi. Ngược lại, cần khuyến khích nhân viên làm quá giờ hay ốm đau mà vẫn đi làm. Nếu giỏi khuyến khích tinh thần hy sinh của nhân viên, anh không tốn tiền mà vẫn được nhiều giá trị thặng dư.

Kỹ xảo của trò này là: anh không nên kêu gọi "làm thêm giờ miễn phí" mà nên tán dương "lòng say nghề "

Loại cà rốt thứ mười: Tạo môi trường cạnh tranh cho nhân viên

Nếu tạo môi trường cạnh tranh cho nhân viên,họ sẽ đua nhau yêu nghề, "cà rốt" của anh sẽ tạo một hiệu ứng đô- mi- nô.
Mỗi nhân viên đều là một quân bài đó đô- mi- nô, anh cần sắp họ đúng vị trí. Sau đó, mỗi nhân viên sẽ là một tấm gương, mà tác dụng của mỗi tấm gương sẽ rất lớn.

LỜI BÀN

"Thái Công binh pháp" viết: "Cốt yếu dùng binh là tôn lễ và thưởng hậu. Tôn lễ thì người có trí sẽ tới, thưởng hậu thì người có nghĩa sẽ tận lòng… Vì thế, người có lễ quy thuận, người được nhận thưởng tranh nhau hy sinh. Còn thưởng thì lính còn hy sinh." Lễ và thưởng chính là hai loại cà rốt khác nhau.
Làm người lãnh đạo công ty hay một bộ phận, bạn phải dùng chí tiến thủ của nhân viên để thực hiện mục tiêu kinh doanh. Nếu không khích lệ, tinh thần nhân viên sẽ sa sút, mục tiêu của bạn cũng tan tành. Vì thế, trong một nền văn hoá công ty coi con người là nền tảng thì cà rốt hiện hữu ở khắp mọi nơi.
Chính sách cà rốt "xưa đã có, nay càng thịnh", bạn cũng cần một số loại cà rốt, kể cả cà rốt không tốn tiền, để xây dựng văn hoá công ty.

CEO Việt học được gì?

Quản trị sự thay đổi là một vấn đề nóng bỏng nhất của các doanh nghiệp Việt Nam. Xin giới thiệu bài viết được trích lược từ cuốn sách "CEO và Hội đồng quản trị" do ông Nguyễn Trung Thẳng, Chủ tịch Masso Consulting và TS Phạm Trí Hùng viết.

 

Chúng ta đang sống trong một thế giới đầy biến động của thế kỷ 21 mà các nhà quản lý và chuyên gia kinh tế phần lớn đều có cùng nhận định: sẽ không còn môi trường kinh doanh ổn định…

CEO thời đại mới

Trong một nền kinh tế ngày càng biến động, sự thay đổi của môi trường kinh doanh xảy ra với tần suất cao hơn, buộc lãnh đạo doanh nghiệp luôn luôn phải dự đoán và thực hiện những thay đổi cần thiết. Quản trị sự thay đổi, vì thế, đang trở nên một trong những đề tài nóng bỏng nhất của các tổ chức doanh nghiệp trong thế kỷ 21 này. Trong khi một số CEO xuất sắc có thể thích ứng và lãnh đạo doanh nghiệp thành công, cũng có những CEO không dễ dàng thích ứng được với những biến động và thay đổi… Trong những trường hợp như thế, HĐQT nên tác động thay đổi CEO.

Sự phá sản và suy thoái của hàng loạt các tập đoàn lớn như GM, Ford, JAL…trong cơn suy thoái kinh tế vừa qua là những minh chứng cho sự yếu kém về năng lực dẫn dắt chuyển đổi của lãnh đạo, mặc dù các doanh nghiệp toàn cầu này sở hữu một hệ thống quản lý chuyên nghiệp và phức tạp. Trong môi trường đầy biến động ngày nay, quản lý tốt chưa đủ, mà khả năng dẫn dắt chuyển đổi tổ chức của lãnh đạo doanh nghiệp là một trong những yếu tố sống còn.

Một trong những kết quả khảo sát của World Economic Forum được thực hiện năm 2002 về khả năng lãnh đạo (leadership) của các CEO trong bối cảnh toàn cầu hóa cho thấy, những nhân tố quan trọng cần thiết cho khả năng lãnh đạo thành công ngày nay bao gồm:

• Khả năng trình bày/chuyển tải những giá trị của tổ chức bên trong và bên ngoài. Với nhân viên là khả năng chuyển tải cho nhân viên nắm bắt được tất cả các giá trị của tổ chức và tác động họ để cùng hướng về những mục tiêu chung, góp phần xây dựng/củng cố văn hóa doanh nghiệp. Với cổ đông: khả năng thông tin và chuyển tải giá trị doanh nghiệp đến cổ đông một cách rõ ràng, từ đó cổ đông có thể nhận thức đúng toàn bộ giá trị của công ty, bao gồm cả giá trị hữu hình và vô hình.

• Lôi kéo sự ủng hộ của tập thể: Mặc dù tố chất cá nhân hết sức quan trọng đối với CEO có khả năng lãnh đạo giỏi, tuy nhiên "một con én không làm nổi mùa xuân". CEO cần biết cách tác động để đạt được sự đồng thuận của tổ chức, các hội đoàn, hiệp hội ngành nghề...

• Kết nối hội đồng quản trị vào vai trò dẫn dắt thay đổi

• Thể hiện trách nhiệm với xã hội

• Bảo vệ danh tiếng doanh nghiệp

• Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực

• Thay đổi và cải tiến các qui trình nội bộ

• Kết nối và thường xuyên tương tác với bên hữu quan

Vai trò lãnh đạo trong việc xác định và truyền đạt lại tầm quan trọng của các nhân tố bên ngoài: Nhận định tình hình biến động/dự báo môi trường kinh doanh để chủ động thay đổi chiến lược của công ty, thích ứng với những động thái bất ổn của môi trường và cạnh tranh. CEO và các thành viên HĐQT hơn ai hết có được nhiều điều kiện thuận lợi để thực hiện những việc này. Họ không chỉ có nhiều quan hệ với bên ngoài, đối tác, chính quyền, hiệp hội ngành nghề… mà còn đủ kiến thức, trải nghiệm để nắm bắt những thông tin nhanh nhất về biến động của môi trường kinh doanh và đưa ra những dự báo tương lai cũng như khả năng phân tích tác động đến doanh nghiệp. CEO sẽ lãnh đạo doanh nghiệp thế nào khi các nhân tố sau thay đổi: Sự tác động của kinh tế vĩ mô; Thay đổi chính sách (ví dụ như tín dụng, tỷ giá); Ứng dụng công nghệ mới; Hành vi tiêu dùng thay đổi (dẫn đến công ty phải thay đổi cơ cấu sản phẩm định vị); Sự bão hòa của thị trường nội địa (dẫn đến chuyển hướng quốc tế); Thiếu nguồn lực lao động địa phương chất lượng cao (sử dụng lao động nước ngoài?); Nguồn nguyên liệu cạn kiệt (chuyển địa điểm sản xuất ra nước ngoài?); Nguồn vốn trong nước hạn chế (cần chiến lược tiếp cận đầu tư và niêm yết nước ngoài?).

Trong môi trường đầy biến động ngày nay, khả năng dẫn dắt chuyển đổi tổ chức của lãnh đạo là một trong những yếu tố sống còn

Peter Drucker, cây đại thụ của quản trị hiện đại, đã từng đúc kết kinh nghiệm nghiên cứu cả đời về CEO trong một phát biểu một năm trước khi ông qua đời (tháng 11/2005): "CEO là cầu nối giữa các nhân tố bên trong với các nhân tố bên ngoài: xã hội, nền kinh tế, công nghệ, thị trường và khách hàng".

Bắt bệnh và đốc thúc thay đổi từ bên trong tổ chức: doanh nghiệp cũng không thoát khỏi qui luật vòng đời "sinh, lão, bệnh, tử". Tuy nhiên, sự khác biệt của tổ chức là chúng ta có thể can thiệp vào tổ chức để tạo ra một vòng đời mới. Rất nhiều doanh nghiệp sau khi phát triển và tăng trưởng đến bão hòa, bắt đầu phát sinh nhiều căn bệnh trong đó một trong những bện nan y là bệnh ỳ! Có rất nhiều nguyên nhân tạo nên căn bệnh ỳ như: Sự nhàm chán của công việc; Sự già nua của cán bộ quản lý cấp cao; Sự mệt mỏi của chủ doanh nghiệp; Thiếu văn hóa sáng tạo…

Là tổng điều hành, hơn ai hết, CEO phải cảm nhận được những triệu chứng của căn bệnh ỳ này và chủ động đề xuất sự thay đổi. CEO bậc thầy, Jack Welch của GE, đã từng có đúc kết nổi tiếng dựa trên trải nghiệm điều hành của mình: "Sẵn lòng thay đổi là một thế mạnh, thậm chí nó có làm cho tổ chức bị hỗn loạn, tổn thương trong một thời gian".

Thay đổi để vươn tầm: Đây là một trong những phát biểu được nhiều CEO Việt Nam sử dụng khi tôi tiếp xúc trong quá trình tư vấn các doanh nghiệp. Chủ tịch của một trong những công ty tiêu dùng lớn đã phát biểu: "Hoạt động công ty hiện nay đang tốt, tuy nhiên chúng tôi muốn thay đổi để chuyên nghiệp hóa, làm việc bài bản hơn, năng lực quản trị cao hơn, tăng trưởng cao hơn nữa để không chỉ dẫn đầu thị trường trong nước mà còn vươn ra thị trường quốc tế. Chúng tôi muốn làm việc chuyên nghiệp như những tập đoàn nước ngoài".

Tôi có thể nhận thấy tham vọng lớn của vị chủ doanh nghiệp trong cuộc nói chuyện với ông. Các doanh nghiệp thành công không tự hài lòng với kết quả hiện có mà chủ động muốn thay đổi để phát triển hơn nữa. 

CEO Việt học được gì?

Mục đích thay đổi với tầm nhìn rộng như của doanh nhân vừa kể trên là rất tốt nhưng cách thức thay đổi như thế nào thì dường như còn nhiều bất cập! Có nhất thiết phải "giống tập đoàn nước ngoài"? Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường lấy mô hình của các tập đoàn đa quốc gia làm chuẩn, trong khi hiệu quả của chính các tập đoàn "cá mập" ấy cũng còn là một vần đề tranh cãi. Điều này có thể hiểu được khi phần lớn các lãnh đạo doanh nghiệp Việt đều chưa trải nghiệm qua môi trường làm việc quốc tế, cộng với sự tô vẽ của giới truyền thông đã tạo nên những ảo tưởng về sự hoàn hảo về mô hình quản trị của những tập đoàn đa quốc gia.

Vây CEO Việt cần học gì và không học gì ở họ? Điều này đòi hỏi CEO và HĐQT hoặc cần đủ kiến thức để phân tích, hoặc biết sử dụng người tài, hoặc thậm chí tích hợp các nguồn lực bên ngoài (như thuê tư vấn) để hiểu và chọn một hướng đi đúng… 

 

Bài: Nguyễn Trung Thẳng,

Chủ tịch Masso Consulting

Ảnh: H.P

Những câu hỏi cho nền kinh tế Việt Nam

June 20, 2012 By Alan Phan 

Trong nền kinh tế quốc gia, người dân là khách hàng, là nhà đầu tư và các quan chức là người bán hàng. Mục tiêu là sự thỏa mãn của “Thượng Đế”. Ngoài việc làm cho túi tiền của dân càng ngày càng phồng to, bộ máy lãnh đạo phải tạo thương hiệu, hay “niềm tin” của khách hàng vào chất lượng dịch vụ của mình. Ít nhất là họ phải tin rằng người bán sẽ giao đúng món hàng, đúng giờ và đúng giá…như lời hứa.

Khi nói chuyện kinh tế, nhiều chuyên gia thường lên giọng nghiêm túc và dùng những danh từ khó hiểu nhất pha lẫn những khẩu hiệu chánh trị rồi kèm theo những con số thường là do các nhóm lợi ích cung cấp để không ai thấy rõ những mục tiêu riêng của mình và phe nhóm. Thực ra, sự điều hành kinh tế của một quốc gia không khác gì việc điều hành một doanh nghiệp. Một nền kinh tế cũng cần doanh thu (thuế, hàng xuất khẩu, kiều hối…), vốn đầu tư (FDI, FII, dự trữ ngoại tệ, vốn vay..), chi phí (nhân sự, giá vốn hàng hóa hay dịch vụ, hậu cần…), lời hay lỗ (dòng tiền âm hay dương…), tài sản và nợ, thương hiệu (niềm tin và sự thỏa mãn của người dân), mức tăng trưởng v.v…

Do đó, chúng ta có thể đánh giá khả năng thành công hay thất bại của một nền kinh tế dựa trên những chỉ tiêu áp dụng cho doanh nghiệp. Khi họp để bàn về một dự án hay một doanh nghiệp, hội đồng thẩm định của quỹ đầu tư thường lưu ý đến 4 yếu tố then chốt trong vấn đề khả thi: sản phẩm hay dịch vụ; ban quản trị; kế hoạch tiếp thị và hiệu quả tài chánh.

Một quản lý quỹ thông minh thường biết bỏ qua những “gương và khói” (smoke and mirror), những hình thức đánh bóng hoành tráng để che đậy yếu kém và những chi tiết thực sự vô nghĩa với sự thành công của dự án. Các công dân có kiến thức và tầm nhìn cũng phải đánh giá một nền kinh tế thật chính xác, khoa học và cân bằng về hiệu quả của đồng tiền bỏ ra, qua thuế hay nợ công hay tiền in thêm (một hình thức thuế).

Einstein có nhắc chúng ta là “không ngừng đặt câu hỏi”. Sau đây là những câu hỏi của tôi, có thể thiếu sót, nhưng chắc chắn sẽ giúp tôi đánh giá tốt hơn cơ hội và rủi ro trong tương lai nền kinh tế xứ này.

1.      Sản phẩm hay dịch vụ trong mô hình kinh doanh

Như một doanh nghiệp, mỗi một quốc gia đều có thế mạnh cạnh tranh và đặc thù dân tộc trong những chủ đạo của nền kinh tế. Với yếu tố địa lý và dân số, Singapore đã thành công khi sử dụng dịch vụ tài chánh quốc tế cho xứ sở. Mỹ có mũi nhọn công nghệ cấp cao và thị trường tiêu thụ khủng; trong khi Trung Quốc dựa vào mô hình sản xuất công nghiệp thông dụng cho toàn cầu. Nhật có lợi thế của một văn hóa rất tổ chức để thâu tóm thị trường tiêu dùng chất lượng; trong khi Ấn Độ biết lợi dụng lượng dân số có học, biết Anh ngữ để dành phần thắng trong công nghệ phần mềm.

Việt Nam đang đổ tiền đầu tư nhiều nhất vào lãnh vực gì? Lãnh vực đó có sản phẩm hay dịch vụ gì đặc thù hay có lợi thế cạnh tranh gì trên thương trường quốc tế? Chúng ta đang đầu tư dàn trải và xu thời hay chuyên sâu và bền vững? Sự lựa chọn sản phẩm và dịch vụ có thông minh và sáng tạo hay ngu xuẩn và sao chép?

2.      Ban quản trị

Hai nhân tố quan trọng của nhà lãnh đạo là kiến thức và kinh nghiệm. Kiến thức đây không phải là bằng cấp, kiếm được từ trường lớp hay đi mua từ chợ, mà là một dòng suy tưởng và phân tích được bổ sung hàng ngày qua đám mây của nhân loại. Kinh nghiệm là những thành quả từ chiến trường thực sự, thua hay thắng, bằng công sức của chính mình và đội ngũ bao quanh.

Hai nhân tố trên sẽ giúp cho nhà lãnh đạo có một tầm nhìn xa, chính xác; cũng như một phán đoán sắc bén hơn khi trực diện những đòi hỏi của tình thế. Dĩ nhiên, lãnh đạo không thể đi xa hơn các nhân tài trong nhóm quản trị; giá trị thực của toàn đội ngũ cộng hưởng sẽ là vũ khí then chốt khi lâm trận.

Cho Việt Nam, ban quản trị kinh tế của chúng ta có hội tụ được những người giỏi nhất về kiến thức và kinh nghiệm để diều hành? Lãnh đạo có đủ tự tin để chiêu mộ những người tài giỏi hơn họ? Nhân sự lãnh đạo được tuyển chọn như thế nào, qua phe nhóm bè phái hay qua các kỹ năng và kinh nghiệm thực sự? Nhìn qua lý lịch và thành tích của 30 người quan trọng nhất đang diều khiển bộ máy kinh tế xứ này, người dân nhận định ra sao? Và vấn đề đạo đức? Chúng ta có nên bắt chước vài quốc gia đòi hỏi một liệt kê tài sản của các lãnh đạo và gia đình họ, trước và sau khi nắm quyền? Chúng ta có dám để những chuyên gia hay định chế độc lập phân tích và phán xét nhân sự và bộ máy điều hành?

3.      Kế hoạch tiếp thị

Một nhà hiền triết Trung Quốc dạy,” Muốn thống trị thiến hạ thì hãy phục vụ mọi người”. Phục vụ và đáp ứng được nhu cầu để khách hàng thỏa mãn là một kế hoạch tiếp thị thành công.Đây thực sự là một hành động liên tục, chứ không phải một vài khẩu hiệu khôn ngoan hay một cô người mẫu đẹp mắt trong một phút quảng cáo trên TV.

Trong nền kinh tế quốc gia, người dân là khách hàng, là nhà đầu tư và các quan chức là người bán hàng. Mục tiêu là sự thỏa mãn của “Thượng Đế”. Ngoài việc làm cho túi tiền của dân càng ngày càng phồng to, bộ máy lãnh đạo phải tạo thương hiệu, hay “niềm tin” của khách hàng vào chất lượng dịch vụ của mình. Ít nhất là họ phải tin rằng người bán sẽ giao đúng món hàng, đúng giờ và đúng giá…như lời hứa.

Trong các dịch vụ của chánh phủ, quan trọng là công ăn việc làm, an ninh, y tế, giáo dục, môi trường, văn hóa và bảo hiểm xã hội cho những người kém may mắn. Ngoài ra, một nhiệm vụ “mềm” nhưng cần thiết là tạo niềm tin vào tương lai cho khách hàng với sự minh bạch, trung thực và sáng tạo.

Các lãnh đạo kinh tế ở Việt Nam đã đáp ứng được nhu cầu này chưa? Những người dân đang sinh hoạt hàng ngày có “tin” vào những giải pháp đề nghị, những dự án dài hạn, những thực thi luật lệ, những tiêu xài đa dạng của chánh phủ? Cụ thể hơn, họ có tin là chánh phủ đang làm tất cả để bảo đảm giá trị của đồng tiền VN, để khả năng thu nhập và mua sắm gia tăng đều đặn, để môi trường sống phù hợp với sức khỏe công cộng, để xã hội bớt bức xức về tệ nạn văn hoá?

4.      Hiệu quả tài chánh

Sau cùng, mọi nhà đầu tư đều muốn đồng tiền của mình được sử dụng hiệu quả và sinh lợi thương trực. Ngoài các con số về lợi nhuận và doanh thu, họ quan tâm nhất đến chỉ số hoàn trái (ROI: return on investment). Dù kế hoạch, ban quản trị, kỹ năng tiếp thị…có hay giỏi đến đâu, nhà đầu tư sẽ cho là vớ vẩn (Bull S.) nếu công ty liên tục thua lỗ.

Câu hỏi người dân thường đặt ra cho mọi chánh phủ là “trong nhiệm kỳ của ông hay bà, đời sống chúng tôi có khả quan hơn không?”. Về vật chất, về sức khỏe, về tinh thần, về tương lai con cái…tôi có nhiều hy vọng và lạc quan hơn không? Các ông bà đã đem tiền thuế, tiền nợ công, tiền các ông bà tự in ra…đầu tư vào những thứ gì và hiệu quả tài chánh của chúng là thế nào? Các ông bà tiêu xài trong tiết kiệm và cẩn trọng số tiền của chúng tôi hay thích đi xây những văn phòng hoành tráng, mua những siêu xe, mở những tiệc tùng liên tục.. để hưởng thụ?

Trong 10 dự án đầu tư thì luôn có một vài lỗ lã, nhưng nếu cả 10 đầu tư đều lỗ nặng thì không ai muốn bỏ 1 xu vào quỹ của các ông bà. Trong khi đó, nếu chúng tôi thu lợi được 30-50% mỗi năm, thì chuyện các ông bà ăn bớt 5-10% cũng ổn thôi. Còn nếu chúng tôi đã lỗ 20-30% rồi mà lại còn chi cho các ông bà quản lý thêm 20-30% nữa; không sớm thì muộn, chúng tôi sẽ lăn quay ra chết…vì ngu và điên. Đặt các ông bà xây 1 khúc đường mà giá cao hơn thị trường gấp đôi lại hư hỏng khi chưa sử dụng…thì xử trí sao đây? Ngoài đời, khi bỏ 16 triệu mà mua nhầm một Iphone dỏm từ Trung Quốc thì phải quay lại cửa hàng …đấm vỡ mặt thằng bịp.

Dĩ nhiên, còn rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của bất cứ dự án đầu tư nào. Thời thế, may mắn, quan hệ, biến động xã hội, thiên tai…đều có thể trở thành những tác động chủ yếu. Nhưng chúng ta phải tùy thuộc vào những phân tích định lượng nêu trên để đánh giá cơ hội thành công của dự án; cũng như những rủi ro khiến chúng ta “tiền mất tật mang”.

Do đó, qua lăng kính của 4 góc nhìn chính, người dân có thể đoán được là các nhà lãnh đạo kinh tế Việt Nam có đủ khả năng đưa con thuyền này vượt sóng cao, ra biển lớn, ganh đua ngang hàng với mọi đối thủ và đối tác trong ngôi làng toàn cầu? Hay là chúng ta phải cầu nguyện mỗi ngày?

T/S Alan Phan, Chủ Tịch Quỹ Đầu Tư Viasa

7 June 2012

“Gót chân Achilles” của nữ Chủ tịch Vinamilk

Được biết đến là một nữ lãnh đạo thành công không chỉ trong nước mà ở cả khu vực, nhưng vị nữ tướng của Vinamilk và công sự cũng có những sai lầm. Ở tuổi 59, bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Vinamilk vẫn đầy nhiệt huyết với công việc. Điều hành một trong những công ty lớn nhất Việt Nam cứ như lẽ tự nhiên và dường như chẳng có áp lực nào với nữ doanh nhân này.

Bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Vinamilk: “Làm kinh doanh là căng thẳng, ai không muốn căng thẳng thì đừng làm kinh doanh”

Trả lời mọi câu hỏi của cánh phóng viên một cách thoải mái, không cần chuẩn bị nhưng vẫn đầy ắp thông tin và mạch lạc, chỉ có thể lý giải bằng một lý do: bà Liên quá hiểu nghề, hiểu kỹ và gắn bó sâu đậm với Vinamilk.

Chân dung nữ doanh nhân quyền lực

 

Tuần qua, cái tên Mai Kiều Liên lại được xướng lên một cách trân trọng khi lần đầu tiên, một doanh nhân Việt Nam đã vinh dự lọt vào danh sách 51 nhà lãnh đạo DN xuất sắc châu Á. Bà Liên được vinh danh trong cuộc bầu chọn do Tạp chí Quản trị doanh nghiệp châu Á (Corporate Governance Asia) có trụ sở tại Hong Kong thực hiện.

 

Theo thông cáo từ Tạp chí này, nữ Tổng giám đốc Vinamilk đạt Giải thưởng Lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc châu Á 2012 do đã có những đóng góp cho sự phát triển kinh doanh của Vinamilk, đã phát huy trách nhiệm xã hội, bảo vệ môi trường và nỗ lực nâng cao các tiêu chuẩn thực hành quản trị doanh nghiệp ở Việt Nam.

 

Đầu năm nay, bà Mai Kiều Liên cũng là doanh nhân duy nhất của Việt Nam được Tạp chí nổi tiếng Forbes bình chọn là 1 trong 50 nữ doanh nhân quyền lực nhất châu Á. Tiêu chí “quyền lực” của Tạp chí Forbes đối với danh sách này là sự tổng hợp của nhiều yếu tố như ý tưởng, năng lực, khả năng lãnh đạo, đặc biệt quy mô doanh nghiệp họ điều hành, doanh thu ít nhất cũng phải đạt hàng trăm triệu USD mỗi năm.

 

Bà Mai Kiều Liên làm việc tại Vinamilk từ năm 1976 và đã tại nhiệm vị trí Tổng giám đốc Công ty trong suốt 20 năm qua.  Trong 5 năm trở lại đây, Vinamilk bất chấp khó khăn của nền kinh tế, mỗi năm vẫn đạt mức tăng trưởng 30%, doanh số của Công ty năm 2011 đạt hơn 1 tỷ USD và năm nay dự kiến đạt 28.000 tỷ đồng, tương đương khoảng 1,4 tỷ USD, dự kiến năm 2017 sẽ đạt khoảng 3 tỷ USD. Cánh phóng viên ấn tượng về nữ doanh nhân này từ những ngày bà từ chối ra Hà Nội làm Thứ trưởng Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công thương). Bà nói làm kinh doanh là căng thẳng, ai không muốn căng thẳng thì đừng làm kinh doanh. Ở một công ty lớn, cái sự căng thẳng do vậy càng lớn hơn, nhưng nghiệp của bà là gắn với bận rộn, lo toan ở DN.

 

Chiến lược kinh doanh: Chọn sức mua làm gốc rễ

 

Một buổi sáng mùa hè, hơn 3 giờ đồng hồ trò chuyện của chúng tôi với nữ doanh nhân này trôi qua rất nhanh, nhanh bởi câu chuyện đầy ắp thông tin và cách trả lời rất dứt khoát, rất thuyết phục của bà. Thị phần của Vinamilk tăng mạnh và vượt trên các đối thủ nhờ sự thay đổi về phương thức quản lý kinh doanh trong 5 năm trở lại đây: không sản xuất, mua đứt bán đoạn để các đại lý làm mưa làm gió giá sữa, mà phát triển và quản lý kênh phân phối đến tận các điểm lẻ để thống nhất giá cả đến tay người tiêu dùng. Bà chia sẻ: “Chúng tôi quan niệm  mỗi một đơn vị sữa lấy lợi nhuận thấp thôi, nhưng bán được nhiều thì sẽ có lợi nhuận lớn. Bao nhiêu năm nay, từ khi thành lập đến giờ, Vinamilk vẫn quan niệm là đại trà, lấy chất lượng và sản lượng là quan trọng, bán giá cao mình cũng khó cạnh tranh mà cũng khó bán”.

 

Phát triển nhanh mạnh, nhưng quan điểm của bà Liên khiến cổ đông có thể hài lòng: tăng vốn phải gắn với tăng lợi nhuận và tăng vốn không lấy từ tiền túi của cổ đông. Vinamilk từ khi cổ phần hóa vốn là 1.700 tỷ đồng, đến nay là 5.557 tỷ đồng, tăng vốn bằng cách phát hành cổ phiếu thưởng, phát hành riêng lẻ, chứ không để cổ đông nộp thêm tiền. Trong 3 năm gần đây, cổ tức của Vinamilk luôn duy trì mức 40%/năm. Bà Liên bảo, để lợi ích cao ngắn hạn, chia lợi nhuận ngay thì dễ, nhưng phải nhìn dài hạn. Có lẽ bởi vậy nên năm 2011, Vinamilk đã trả toàn bộ nợ ngân hàng và đến nay Công ty không vay nợ nhà băng một đồng nào. Hiếm có công ty nào đầu tư lớn, kinh doanh ngang ngửa tầm quốc tế lại chủ yếu bằng vốn chủ sở hữu, bền vững như Vinamilk.

 

Phong cách dứt khoát và hiệu quả của bà Chủ tịch còn được thị trường biết tới qua việc Vinamilk sẵn sàng chi các khoản lớn để kêu gọi những nhân sự trình độ cao về làm việc. Ông  Trần Bảo Minh, một bậc thầy về maketing, từng đảm nhận làm các chức vụ cao cấp tại PepsiCo… đã từ chối môi trường làm việc hấp dẫn nhất thế giới, tại đại bản doanh của PepsiCo ở Mỹ để về đầu quân cho Vinamilk.

 

Hỏi về chính sách lương của Vinamilk, bà Liên chia sẻ: “Chúng tôi thuê một tổ chức độc lập thứ ba, một công ty của Mỹ, họ chuyên về lĩnh vực tiền lương, tiền thưởng. Họ khảo sát cho chúng tôi 10 công ty đa quốc gia có doanh số và quy mô như Vinamilk và đưa cho chúng tôi xem lương trả như thế nào, các chế độ đãi ngộ ra sao. Lợi nhuận của họ không bằng chúng tôi. Chúng tôi có thể trả được bằng họ, nhưng trước mắt là trả một nửa và thực hiện từ từ”. Điều đó có nghĩa là chế độ đãi ngộ nhân tài tại Vinamilk, một doanh nghiệp đặc sệt Việt Nam, không hề thua kém các công ty đa quốc gia. Kết quả của chính sách quản trị nhân sự đúng đắn và tầm nhìn xa của bà chủ tịch thể hiện ở doanh số của Vinamilk luôn duy trì tăng trưởng ở mức rất cao 40 - 50%/năm.

 

Gót chân Achilles 

 

Nói vậy, nhưng bà Liên và các cộng sự cũng có những sai lầm. Vinamilk từng chịu ảnh hưởng và cũng bị cuốn theo phong trào kinh doanh đa ngành nghề với những kế hoạch mở rộng sản xuất bia, cà phê… Song bà Liên đã sớm nhận ra sai lầm: “Tôi vốn có tính dứt khoát, thấy sai là sửa ngay và sửa nhanh. Vinamilk sau đó bán cổ phần trong liên doanh sản xuất bia cho đối tác, bán lại Nhà máy cà phê Sài Gòn cho Trung Nguyên. Số thiệt hại không đáng kể. Giờ Công ty chỉ đi theo một con đường: sản xuất sữa và các loại nước uống có lợi cho sức khoẻ”.

 

Hỏi bà Chủ tịch, khi chèo lái một con thuyền lớn, bà có chịu nhiều áp lực không? Bà cười thoải mái và trả lời: “Nhiều người hỏi tôi câu này rồi. Bản thân tôi không thấy áp lực, mà cứ thấy việc nó đến, việc mình phải làm, trách nhiệm phải mang là đương nhiên. Nếu mình cứ nghĩ là áp lực thì sẽ rất nặng nề”. Nguyên tắc quản trị  cao nhất được người đứng đầu Vinamilk chia sẻ: “Đối với người lãnh đạo, quan trọng tập thể là một khối đoàn kết. Không ai say sưa với một công ty mà nội bộ không đoàn kết”.   

 

Một ngày làm việc của bà Liên thường bắt đầu từ rất sớm và bà chia sẻ rằng, ở Vinamilk, mọi công việc đều phải được xử lý rất nhanh. Bà kể: “Chúng tôi phân quyền rất rõ ràng, mỗi bộ phận có  giám đốc điều hành và họ được chủ động, toàn quyền xử lý mọi vấn đề liên quan. Chỉ khi có khó khăn, anh em mới cần xin ý kiến của tôi. Tôi xử lý cũng rất nhanh, trong vòng 1 ngày là phải có câu trả lời cho các bộ phận. Tôi làm việc qua thư điện tử là chủ yếu”.

 

Trong ngành sữa Việt Nam, Vinamilk là số 1, kinh doanh chắc chắn, hiệu quả, tài năng và nhiệt huyết của bà Liên đã chứng minh bằng thành công của Công ty. Chỉ có thể thấy “gót chân Achilles” của vị nữ doanh nhân này là bà chưa đào tạo được người kế nhiệm.

 

Ở bất kể công ty nào có vốn Nhà nước, lãnh đạo doanh nghiệp đều được yêu cầu xây dựng phương án quy hoạch nhân sự thay thế khi họ đến tuổi nghỉ hưu. Trước thềm đại hội đồng cổ đông năm nay, vấn đề này cũng được đặt ra khi HĐQT cũ đã hết nhiệm kỳ. Tuy nhiên, vai trò và tầm quan trọng của bà Mai Kiều Liên quá lớn với doanh nghiệp, cũng như chưa thấy một ứng viên nào đủ để đảm đương thay bà, Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn nhà nước đã tin tưởng giới thiệu bà Liên tiếp tục đảm nhận nhiệm kỳ mới trên cương vị tư lệnh con tàu Vinamilk. Bà Liên là một trong rất ít người đại diện vốn Nhà nước (quá tuổi nghỉ hưu theo Luật Lao động) được tiếp tục giao trọng trách lớn.

 

Tài năng và nhiệt huyết của nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã thắng thế thời gian và vượt qua tuổi tác. Trong nhiệm kỳ mới, thách thức với doanh nhân Mai Kiều Liên có lẽ không nằm ở những con số doanh thu và lợi nhuận, mà chính là đào tạo người kế nhiệm bà tại Vinamilk.

 

Ket

1/. Bà nói làm kinh doanh là căng thẳng, ai không muốn căng thẳng thì đừng làm kinh doanh.  

2/. Bà Liên bảo, để lợi ích cao ngắn hạn, chia lợi nhuận ngay thì dễ, nhưng phải nhìn dài hạn.

3/.“Tôi vốn có tính dứt khoát, thấy sai là sửa ngay và sửa nhanh. 

4/.“Đối với người lãnh đạo, quan trọng tập thể là một khối đoàn kết. Không ai say sưa với một công ty mà nội bộ không đoàn kết”.