Wal-Mart : thành công từ bán hàng đại hạ giá

Tỷ phú Sam Walton, người sáng lập tập đoàn Wal-Mart, đã làm được điều kỳ diệu - đem những sản phẩm đến toàn thế giới với một giá thấp không thể tin được - như thế nào?

Năm 1950, Sam Walton khi ấy còn là một chàng trai trẻ tràn đầy tự tin. Hai năm sau khi trải qua thời gian phục vụ trong quân đội, chàng trai Sam Walton quyết tâm kinh doanh thị trường bán lẻ.

Vùng đất đầu tiên ông khởi đầu sự nghiệp cũng là mong ước của người vợ: “Sam, đừng bắt em sống tại một thành phố quá đông đúc. 10.000 người là quá đủ với em rồi”. Đây có lẽ là một sự sắp đặt sẵn của Thượng đế cho chiến lược phát triển lâu dài của Wal-Mart sau này: tấn công vào những thị trường nhỏ lẻ, nơi các “đại gia” đi trước đã không quan tâm đến.

Hệ thống cửa hàng Năm xu một hào

Vùng đất đầu tiên họ chọn là Newport, một thị trấn nhỏ bé phía đông vùng Arkansas (Mỹ), nơi chỉ có bông và đường sắt với khoảng 7.000 dân. Tại đây đã có một chủ cửa hàng làm ăn thua lỗ.

Nhưng tin tưởng vào quyết định của mình, Sam đổ vào đó 25.000 USD để mua lại, đặt tên cho nó là cửa hàng “Năm xu và một hào”. Cửa hàng này kinh doanh thật sự thảm bại, tiền thuê mặt bằng quá cao, doanh thu lại không đủ bù vào chi phí bỏ ra.

Quan trọng hơn, họ có một đối thủ cạnh tranh đáng gờm: cửa hàng Sterling bên kia đường, có doanh thu gấp đôi cửa hàng của Sam do John Dunham, một quản lý tuyệt vời làm chủ. Chưa từng có kinh nghiệm quản lý và chưa từng biết tí gì về quản lý, Sam thật sự khó khăn trong những ngày đầu. Tuy nhiên, từ đó chàng trai trẻ rút ra một bài học lớn nhất đời mình: học từ tất cả mọi người!

Thời gian đầu Sam luôn tò mò nhìn qua cửa hàng bên kia phố. Ông học hỏi tất cả: bảng giá, cách xếp hàng và tất cả những việc đang diễn ra ở đó và về áp dụng cho tốt hơn. Mũi đột phá đầu tiên Sam áp dụng là việc tìm cách mua lại những sản phẩm của nhà phân phối nào bán rẻ nhất để có thể khuyến mãi, giảm giá cho cửa hàng mình.

Năm đầu tiên, cửa hàng đạt doanh thu 105.000 USD (so với 72.000 USD của chủ cũ), năm sau là 140.000 USD và rồi 175.000 USD. Cuối cùng, Sam vượt qua mặt “ông già” John Dunham. Và ông có một niềm tin chắc chắn: kinh doanh hạ giá là con đường của tương lai.
Cửa hàng thứ hai mà Sam Walton gây dựng nên nằm tại Bentonville, một thị trấn chỉ có khoảng 3.000 dân. Nó cũng được mang tên “Năm xu và một hào”, chuyên kinh doanh bóng bay cho trẻ em, cặp phơi quần áo, chè... và mọi thứ nhu yếu phẩm cần thiết khác. Đây là một cửa hàng tự phục vụ thứ ba trên toàn nước Mỹ, nơi không có hình ảnh nhân viên và máy đếm tiền như những cửa hàng xưa cũ. Chỉ có một máy tính tiền tự động đặt tại quầy.

Cho đến tận cuối đời, Sam vẫn còn nhớ như in và thường nhắc lại câu chuyện khi bắt đầu mở một cửa hàng tại Bentonville. Khi đến đây, tình cờ Sam nghe được câu chuyện của hai cụ già. Họ cá rằng trong vòng 60 ngày, cửa hàng này sẽ phải sập tiệm như những cửa hàng từng mở ra rồi “chết yểu” trước đó. “Một cửa hàng giảm giá tồn tại ở một thị trấn nhỏ này ư? Thật là một trò đùa”. Nếu muốn thành công như Wal-Mart, Sam đưa ra lời khuyên là: chấp nhận những lời gièm pha, chế giễu và đi theo con đường bạn cho là đúng đắn nhất. Kết quả sẽ chứng minh và thuyết phục tất cả mọi người.
Cửa hàng này cũng tiếp tục làm ăn phát đạt. Sam quyết định mở thêm một số cửa hàng tại Fayette, Tennessee, Kansas... Tất cả cửa hàng này đều mang tên “Năm xu và một hào”.

Bán rẻ hơn tới mức có thể

Sam Walton tiếp tục mở rộng địa bàn tại những thị trấn nhỏ tương tự cũng với phương thức tự phục vụ. Đến năm 1960, Sam đã có tất cả 15 cửa hàng mọc lên khắp nơi trên đất Mỹ.
Dưới bảng hiệu Wal-Mart, có hai dòng chữ sau này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”. Trong cuộc đời kinh doanh sóng gió của mình, Sam vẫn giữ vững phương châm ấy.

Năm 1962 là năm của ngành công nghiệp giảm giá. Chiến lược Wal-Mart đeo đuổi chỉ mới thật sự bắt đầu. Thời điểm này, bốn công ty bắt đầu mở chuỗi cửa hàng bán giảm giá và chạy đua nhau quyết liệt: S.S.Kresge mở Kmart, F.W.Woolco mở Woolco, D.Hudson mở Target, và vài cá nhân độc lập ở thị trấn Rogers mở cái gọi là Wal-Mart. Trong bốn cái tên nêu trên vào thời điểm đó, Wal-Mart là cái tên không mấy người biết đến. Nhưng 30 năm sau, đối thủ trực tiếp của Wal-Mart chỉ còn lại Kmart. Thời gian ngắn sau, Kmart cũng “sập tiệm”.

Hẳn bất cứ ai ngồi thống kê lại chặng đường phát triển của Wal-Mart đều cảm thấy giật mình bởi tốc độ tiến xa quá nhanh của nó. Việc này bắt nguồn từ một chiến lược khôn ngoan mà Sam Walton áp dụng cho con đường đi của mình: “Chiếm lĩnh toàn bộ thị trường bằng cách trải rộng, sau đó tìm cách lấp đầy”. Sự thành công tại ba cửa hàng Wal-Mart đầu tiên giúp Sam Walton có một niềm tin chắc chắn rằng con đường kinh doanh của mình đang đi đúng hướng.

Đó là: tấn công vào những khu dân cư nhỏ bé, ít người, chẳng có “đại gia bán lẻ” nào thèm quan tâm đến. Điều này có vẻ như một nghịch lý đi ngược lại phương cách kinh doanh thông thường: phát triển tại thành phố lớn, sau đó mở rộng ra các thị trấn tỉnh lẻ. Một nguyên do nữa là Wal-Mart cứ tiến bước đều đặn với phương châm bất di bất dịch của mình: bán rẻ hơn tới mức có thể.

Wal-Mart bắt đầu chiếm lĩnh được vùng tây bắc Arkansas, rồi tiến đến Oklahoma, Missouri, tấn công từ Neosho đến Monett và Aurora, Nevada và Belton... và cứ thế tiếp tục, tiếp tục. Ở bất cứ nơi đâu, Wal-Mart đều tiến những bước chậm rãi và chắc chắn, dần thiết lập một vành đai gồm các cửa hàng bao quanh thành phố, chờ đợi cho đến khi thành phố phát triển đến tận nơi.

Chiến lược khôn ngoan này phát huy hiệu quả thực tế tại mọi lúc mọi nơi. Một điểm mạnh khác của việc làm này là số tiền đổ vào quảng cáo không nhiều. Khi một cửa hàng mọc lên tại nông thôn, tin đồn sẽ truyền tai nhau hết sức nhanh chóng. Wal-Mart không cần thiết tìm mọi cách để quảng bá tầm ảnh hưởng của mình. Chỉ cần phát tờ rơi quảng cáo hằng tháng, sức lay động đã lan đến những nơi hẻo lánh nhất.

(Theo Tuổi Trẻ)

Lien Quan: Sam Walton - Khởi nghiệp từ đồng 1 xu

Sam Walton - Khởi nghiệp từ đồng 1 xu

Nói đến hệ thống bán lẻ ở Mỹ người ta không thể không nhắc tới hai đại gia trong lĩnh vực này đó là Kmart và Wal-Mart. Năm 2001, Kmart tuyên bố phá sản, chỉ còn lại một mình "người khổng lồ" Wal-Mart. Ít ai biết rằng ông trùm bán lẻ này lại khởi nghiệp chỉ với 1 xu.

Sam Walton - ông trùm bán lẻ ở Mỹ

“Từ khi chúng tôi còn nhỏ, Sam Walton đã vượt trội trong bất cứ việc gì mà anh ấy quan tâm. Tôi cho rằng đó là năng khiếu bẩm sinh của Sam. Hồi Sam đi đưa báo, người ta đã tổ chức một cuộc thi đưa báo. Tôi đã quên giá trị của giải thưởng - hình như là 10 đôla và Sam đã thắng. Cuộc thi đó có nội dung là bán báo theo kiểu thuê bao giao đến tận nhà. Và Sam biết rằng anh ấy sẽ thắng. Đó là yếu tố tạo nên con người của anh ấy. Theo tôi, Sam được thừa hưởng nhiều từ tính cách của mẹ chúng tôi“, Bud Walton - nhận xét về anh trai Sam Walton - người sáng lập tập đoàn bán lẻ Wal-Mart như vậy.

Còn Sam Walton thì cho rằng: "Tôi không biết điều gì khiến người ta có tham vọng, nhưng thực tế là tôi đã được trời phú cho động cơ và tham vọng bẩm sinh, và tôi hy vọng những điều em trai tôi nói là đúng. Mẹ của chúng tôi rất kỳ vọng vào con cái. Bà đọc rất nhiều và yêu thích giáo dục cho dù bản thân bà không được hưởng học hành đến nơi đến chốn. Bà vào đại học được một năm thì rời trường để lấy chồng. Và có thể để bù đắp cho điều này, bà đã quy định từ đầu là tôi phải vào đại học và phải đạt được một thành công cho bản thân mình. Nỗi buồn lớn nhất trong đời tôi là bà mất vì bệnh ung thư quá sớm, khi chúng tôi mới bắt đầu phát đạt trong kinh doanh.

Mẹ tôi là một người luôn biết cách tạo động lực cho người khác và tôi đã nghiêm túc tuân theo lời bà rằng tôi phải luôn cố gắng hết sức trong bất cứ việc gì mình làm. Vì vậy, tôi luôn theo đuổi mọi thứ mình quan tâm với một ham mê thực sự - mà một số người gọi đó là nỗi ám ảnh - để giành chiến thắng. Tôi luôn tự đặt ra cái ngưỡng thật cao cho mình: đó là đề ra các mục tiêu cá nhân rất cao.

Thậm chí khi còn là một đứa trẻ tại Marshall, Missouri, tôi nhớ mình đã là một đứa trẻ đầy tham vọng. Tôi là lớp trưởng trong suốt nhiều năm. Tôi chơi bóng đá, bóng chày, bóng rổ với những đứa trẻ khác. Tôi cũng còn tham gia bơi vào mùa hè nữa. Tôi ganh đua đến nỗi khi bắt đầu tham gia nhóm hướng đạo sinh tại Marshall, tôi đã đánh cuộc với những đứa trẻ khác xem ai trong số chúng tôi sẽ là người đầu tiên đạt đến cấp bậc cao nhất (Đại bàng - Eagle) trong hàng ngũ hướng đạo sinh. Trước khi tôi đạt được cấp Đại bàng ở Marshall, gia đình chúng tôi đã chuyển tới một thị trấn nhỏ là Shelbina, bang Missouri với dân số khoảng 1.500 người, nhưng tôi đã thắng cuộc; tôi đạt được cấp Đại bàng ở tuổi 13, hướng đạo sinh đạt được cấp Đại bàng trẻ tuổi nhất trong lịch sử bang Missouri vào thời điểm đó.

Tôi bắt đầu tham gia hoạt động nhóm khi học lớp 5. Điều này thật khó tin, nhưng lại là sự thật: trong suốt cuộc đời, tôi chưa bao giờ bị thua trong một trận đấu. Chắc chắn là không phải hoàn toàn nhờ tôi, mà thực tế là tôi có một chút may mắn. Tôi bị ốm hoặc bị chấn thương trong một số trận mà chúng tôi đã không thể thắng dù có hay không có tôi - do vậy tôi đã tránh được một vài thất bại. Nhưng tôi cho rằng, kỷ lục này quan trọng đối với tôi. Nó dạy tôi biết chờ đợi chiến thắng, chấp nhận những thách thức khắc nghiệt và luôn có kế hoạch để giành thắng lợi. Sau này trong cuộc đời mình, tôi nghĩ Kmart hoặc bất cứ sự cạnh tranh nào mà chúng tôi phải đối mặt cũng chỉ giống như trường trung học Jeff City, đội bóng mà chúng tôi đối mặt trong trận chung kết bang năm 1935. Tôi không bao giờ nghĩ là mình có thể thua; đối với tôi, gần như đương nhiên là tôi có quyền thắng. Suy nghĩ theo cách đó dường như đã trở thành một lời tiên đoán sau này trong suốt cuộc đời tôi.

Tôi tốt nghiệp Đại học Missouri vào tháng 6/1940 với bằng kinh doanh, và tôi đã làm việc cật lực như đã làm trong suốt cuộc đời. Tôi luôn tràn đầy năng lượng, nhưng tôi cũng thấy mệt. Từ khi vào trung học, tôi đã tự làm ra tiền và tự mua quần áo cho mình. Tại trường đại học, tôi chi thêm tiền học, tiền ăn, các khoản hội phí và tiền chi cho các cuộc hẹn hò. Bố mẹ tôi sẽ rất vui lòng giúp đỡ tôi nếu có thể, nhưng đó là thời kỳ Đại khủng hoảng và họ không có thêm một khoản tiền nào. Tôi phải tiếp tục công việc đưa báo trong thời học trung học, và vào đại học tôi phải đi đưa thêm một số tuyến đường mới, thuê một vài người giúp đỡ, và biến nó thành một việc kinh doanh tương đối tốt. Tôi kiếm được khoảng 4.000 đến 5.000 đôla mỗi năm, khoản tiền mà vào cuối thời kỳ Đại khủng hoảng là tương đối lớn.

Ngoài việc đưa báo, tôi còn làm phục vụ bàn để đổi lấy đồ ăn, và tôi cũng đứng đầu đội cứu hộ bể bơi. Bạn có thể thấy tôi là người khá bận rộn, và bạn có thể hiểu được tại sao tôi ngày càng tôn trọng giá trị đồng đô la. Nhưng giờ đã đến lúc tốt nghiệp đại học, và tôi đã sẵn sàng từ bỏ những công việc này, để thực sự háo hức bước ra ngoài thế giới và tự tạo ra một giá trị nào đó cho bản thân mình bằng một công việc thực sự.

Chuỗi siêu thị Wal*Mart nổi tiếng ở Mỹ

Lần đầu tiên cơ hội bán lẻ đến với tôi vào năm 1939, khi gia đình tôi chuyển đến ở cạnh nhà một người đàn ông tên là Hugh Mattingly. Ông từng là thợ cắt tóc ở Odessa, Missouri trước khi cùng với những anh em của mình bắt đầu phát triển một hệ thống có tới 60 cửa hàng vào thời điểm đó. Tôi có thể nói chuyện với ông về việc buôn bán, về cách thức tiến hành, và kết quả kinh doanh. Ông rất quan tâm đến tôi và sau đó thậm chí còn đề nghị tôi làm việc cho ông ta.

Công việc diễn ra khá thuận lợi - ba ngày sau khi tốt nghiệp (ngày 03/06/1940) tôi đến nhận công việc tại cửa hàng JC Penney tại Des Moines, Iowa, và bắt đầu làm nhân viên quản lý tập sự với mức lương 75 đôla một tháng. Đó là ngày tôi gia nhập nghề bán lẻ, và ngoại trừ thời gian phục vụ trong quân đội thì tôi đã ở trong nghề này suốt 52 năm. Có thể tôi được sinh ra để trở thành một thương gia, có thể đó là số phận. Tôi không biết nhiều về những điều đó, nhưng tôi chắc chắn về điều này: tôi yêu thích nghề bán lẻ ngay từ đầu và đến tận bây giờ tôi vẫn yêu thích nó. Tuy nhiên, không phải ngay lập tức mọi việc đã diễn ra suôn sẻ như vậy.

Như đã nói, tôi có thể bán hàng, và tôi yêu thích công việc bán hàng. Không may là tôi đã không bao giờ tập viết cẩn thận. Helen nói rằng chỉ có khoảng năm người trên thế giới có thể đọc được chữ viết như gà bới của tôi và bà ấy không thuộc số đó. Điều này bắt đầu gây khó khăn cho tôi trong công việc mới. Ở Penney có một nhân viên đến từ New York tên là Blake chuyên đi khắp đất nước để kiểm toán các cửa hàng, đánh giá nhân sự và những việc linh tinh khác, và ông ta gặp chúng tôi khá thường xuyên. Tôi nhớ rằng ông ta là một người cao lớn, trên 6 feet, và luôn ăn mặc rất lịch sự với những bộ comple, áo sơ mi và cà vạt đẹp nhất của hãng Penney. Ông ta rất khó chịu vì tôi đã làm rối tung các hóa đơn bán hàng và thường nhầm lẫn số đăng ký hàng hóa. Tôi không thể để một khách hàng mới phải đợi trong khi lãng phí thời gian với đống giấy tờ về số hàng mà tôi đã bán và phải thừa nhận là nó đã gây ra nhiều rắc rối.

Ông Blake sẽ nói khi đến Des Moines sẽ gặp tôi: “Walton, nếu cậu không phải là một nhân viên bán hàng giỏi như vậy, có lẽ tôi đã sa thải cậu. Có thể cậu chỉ đơn giản là không được sinh ra để bán lẻ mà thôi”.

May mắn thay, tôi đã tìm được một nhà vô địch trong cửa hàng nơi tôi làm. Đó là nhà quản lý Duncan Majors, một người có khả năng tạo động lực tuyệt vời và có niềm tự hào là đã đào tạo nhiều quản lý viên của Penney hơn bất kỳ ai trên nước Mỹ. Ông có kỹ thuật riêng của mình và là một nhà quản lý rất thành công. Bí quyết của ông là có thể khiến chúng tôi làm việc từ sáu giờ rưỡi sáng đến bảy hoặc tám giờ tối. Tất cả chúng tôi đều muốn trở thành quản lý viên như ông. Vào chủ nhật khi không phải làm việc thì chúng tôi, cả tám người đều là nam giới đến nhà ông. Tất nhiên chúng tôi sẽ nói chuyện về bán lẻ và chơi bóng bàn hoặc chơi bài. Đó là một công việc làm cả tuần. 

Logo và slogan của Wal*mart

Tôi nhớ vào một ngày chủ nhật, Duncan Majors lĩnh séc thưởng hàng năm của Penney và khoe nó ở khắp mọi nơi. Khoản tiền thưởng khoảng 65.000 đôla đã gây ấn tượng mạnh tới chúng tôi. Việc được nhìn người đàn ông này làm việc làm tôi thấy phấn khích với công việc bán lẻ. Ông thực sự rất giỏi. Hồi đó có một điều hay là ngài James Cash Penney thường đích mình đến thăm cửa hàng. Ông không qua lại các cửa hàng thường xuyên như tôi vẫn làm sau này, nhưng ông cũng có đi lại. Tôi vẫn nhớ ông đã chỉ cho tôi cách buộc và đóng gói hàng hóa, bọc hàng với những sợi dây và những tờ giấy tuy nhỏ nhưng nhìn vẫn đẹp.

Tôi làm việc cho Penney khoảng mười tám tháng, và theo những gì tôi biết, họ đã thực sự là đầu tàu của ngành này. Nhưng hồi đó tôi đang trong quá trình tìm kiếm sự cạnh tranh. Bộ phận tôi làm việc tại Des Moines có ba cửa hàng, do đó vào giờ ăn trưa tôi đi lang thang tới các cửa hàng của Sears và Yonkers để xem họ làm gì.

Đến đầu năm 1942, khi chiến tranh vẫn đang diễn ra, là một người đã tốt nghiệp ROTC, tôi hăng hái tình nguyện, sẵn sàng vượt biển và thực hiện nghĩa vụ người lính của mình. Nhưng quân đội là một điều ngạc nhiên lớn đối với tôi. Do có khuyết tật nhỏ về tim, tôi không đủ tiêu chuẩn về thể lực để tham gia chiến đấu mà chỉ được giao những nhiệm vụ hạn chế. Loại công việc này làm tôi chán nản và do chỉ muốn được gọi đi chiến đấu nên tôi đã bỏ việc tại Penney và chuyển xuống phía nam, về hướng Tulsa với ý niệm mơ hồ là muốn xem công việc kinh doanh dầu lửa ở đây như thế nào. Nhưng tôi lại nhận được việc làm tại nhà máy thuốc súng khổng lồ Du Pont tại thị trấn Pryor, bên ngoài Tulsa. Căn phòng duy nhất tôi có thể tìm được nằm ở phía trên Claremore. Đó là nơi tôi gặp Helen Robson vào một đêm tháng Tư tại một sân chơi bowling. 

Tôi và Helen yêu nhau cùng một lúc. Cuối cùng tôi cũng được gọi vào quân đội để tham gia những nhiệm vụ thực sự. Do khuyết tật về tim, tôi không được chứng kiến các trận đánh nhưng vẫn có thể nhận trách nhiệm với chức vụ thiếu úy. Khi gia nhập quân đội, tôi đã xác định được hai việc: tôi đã biết được người mà tôi muốn lấy, và đã biết phải làm gì để kiếm sống - đó là bán lẻ. Khoảng một năm sau khi gia nhập quân đội, Helen và tôi cưới nhau vào ngày lễ Valentine 14/2/1943, tại thị trấn quê hương của Helen là Claremore, bang Oklahoma. Rồi chúng tôi quyết định khai trương cửa hàng bán lẻ đầu tiên.

Năm năm đầu tiên của tôi ở Newport đã trôi qua và tôi đã thực hiện được mục tiêu của mình. Cửa hàng Ben Franklin nhỏ của tôi đã có được doanh số 250.000 đôla và đem lại 30.000 tới 40.000 đôla lợi nhuận trong một năm. Đó là cửa hàng Ben Franklin số một về doanh số và lợi nhuận, không chỉ ở Arkansas mà ở toàn bộ vùng sáu bang. Nó là cửa hàng tạp hóa lớn nhất tại Arkansas, và tôi không tin là có một cửa hàng nào lớn hơn tại ba hay bốn bang lân cận".

(Trích cuốn "Sam Walton - ông vua bán lẻ ở Mỹ" do Công ty Alpha Books phát hành)

(Nguon Blog ky Nang)

10 SIÊU QUY LUẬT BÁN HÀNG

Một cuộc điều tra gần đây của hãng Gallup về tính trung thực và đạo đức kinh doanh đã xếp hạng những nhân viên bán hàng ô tô và bảo hiểm đứng cuối bảng danh sách. Còn hãng thống kê Bill Brooks ước tính rằng hơn 85% khách hàng có cái nhìn tiêu cực về tất cả đội ngũ nhân viên bán hàng.
Tuy nhiên, mọi việc không đến nỗi quá tệ như vậy: bạn có thể chứng minh đó là sai lầm của phần đông mọi người. Trên thực tế, bán hàng là một “siêu” kỹ năng không dễ dàng thành thục. Và bạn sẽ cần đến những “siêu” quy luật để biến hoạt động bán hàng trở thành một trong những nhiệm vụ đơn giản và thành công nhất:

Quy luật 1. Giữ cho miệng của bạn đóng kín trong khi đôi tai mở to. Điều này là rất quan trọng trong một vài phút đầu tiên của bất cứ giao dịch bán hàng nào. Bạn cần nhớ rằng:
1. Đừng nói về bản thân.
2. Đừng nói về các sản phẩm/dịch vụ của bạn.
4. Và hơn tất cả, đừng rao giảng bán hàng thái quá.
Hiển nhiên, bạn muốn giới thiệu về bản thân. Bạn muốn cho khách hàng tiềm năng biết tên mình và mục đích của cuộc giao tiếp bán hàng (trực tiếp hay qua điện thoại), nhưng những điều đó đều không thích hợp. Rốt cuộc, tại điểm này, bạn có thể nói về cái gì với khách hàng? Trước tiên, hãy lắng nghe họ, lắng nghe những nhu cầu và mong muốn của họ. Rồi trên cơ sở đó bạn mới bắt đầu cuộc hội thoại sao cho thích hợp nhất với những mong muốn đó.
Quy luật 2. Bán hàng với những câu hỏi, không phải các câu trả lời. Bạn hãy nhớ kỹ điều này: “Không ai quan tâm tới việc bạn tuyệt vời như thế nào, nếu bạn chưa cho họ thấy rằng họ là những người tuyệt vời”.
Hãy quên đi việc “bán” sản phẩm/dịch vụ của bạn mà thay vào đó đặt trọng tâm vào việc tìm hiểu lý do tại sao khách hàng muốn mua hàng. Để làm được này, bạn cần hòa đồng thực sự với các khách hàng, bạn cần đặt ra các câu hỏi (nhiều và thật nhiều), nhưng không nên có bất cứ ẩn ý hay động cơ nào.
Thử hình dung bạn thuê một quầy hàng bán đĩa CD trong lễ hội âm nhạc thường niên ở địa phương. Sẽ không mất quá nhiều thời gian để bạn nhận ra rằng công việc của bạn không phải là bán những chiếc đĩa CD mà là đặt tai nghe vào bất cứ ai ghé qua cửa hàng để họ thưởng thức âm nhạc miễn phí! Bạn cũng sẽ nhanh chóng thấy rằng bất cứ khi nào mọi người nhận ra rằng bạn đang cố gắng “bán” đĩa CD, ngay lập tức họ sẽ có phản ứng và tìm mọi cách để tránh xa cửa hàng của bạn.
Vì vậy, bạn hãy biến công việc bán hàng của mình thành việc giới thiệu âm nhạc cho bất cứ ai có mong muốn. Một khi đã nghe, họ có thể thích hay không thích. Nhưng chắc chắn, bạn sẽ kiếm được nhiều tiền hơn các cửa hàng bán đĩa CD khác trong hội chợ.
Trong hoạt động bán hàng, có một điều bạn nên biết về bản chất tự nhiên của con người là tâm lý “kháng cự bán hàng”. Có nghĩa hành động bán hàng luôn tạo ra một sự kháng cự nhất định! Và điều này dẫn chúng ta tới quy luật tiếp theo.
Quy luật 3. Hãy tỏ ra tò mò và hiếu kỳ về những khách hàng tiềm năng. Bạn hãy hỏi xem họ đang sử dụng những sản phẩm/dịch vụ nào. Những gì họ đang sử dụng có quá đắt đỏ, hay không đủ độ tin cậy? Nhiệm vụ của bạn là tìm hiểu xem các khách hàng thực sự mong muốn gì. Hãy đưa ra những câu hỏi sẽ cung cấp cho bạn nhiều thông tin về những nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Khi bạn biết rõ những nhu cầu của các khách hàng, tiếp theo bạn đừng thuyết phục họ mua hàng, như thế họ sẽ tin tưởng và coi bạn như một nhà tư vấn có giá trị và muốn giao dịch mua sắm nhiều hơn trong tương lai.
Quy luật 4. Nói chuyện với khách hàng như thể bạn nói chuyện với gia đình hay bạn bè của bạn. Trong các giao tiếp với khách hàng, bạn không nên nói với giọng “kiểu mẫu bán hàng”. Đó là những lời thuyết phục sáo rỗng và mang tính khẩu hiệu. Một lối phát âm khách sáo, giọng điệu phóng đại và những lời giới thiệu rập khuôn sẽ không được chấp nhận trong môi trường bán hàng chuyên nghiệp ngày nay. Thay vào đó, hãy nói chuyện một cách bình thường như thể xung quanh bạn là bạn bè và người thân.
Quy luật 5. Chú ý tới tâm trạng của khách hàng. Liệu khách hàng đang có điều gì bực bội? Họ đang xúc động hay bối rối? Nếu đúng như vậy, bạn hãy hỏi: “Có lẽ chúng ta nên gặp gỡ vào một dịp khác chăng?”. Phần lớn các nhân viên bán hàng thường quá quan tâm tới những điều mình định nói, đến nỗi họ quên mất rằng người đối thoại với họ là một người bình thường với những tâm tư riêng .
Quy luật 6. Nếu khách hàng đặt câu hỏi, hãy trả lời ngắn gọn và sau đó tiếp tục câu chuyện đang bỏ dở. Hãy nhớ rằng: những câu hỏi đó không phải là về bạn, mà để họ xác định xem bạn có đúng là người họ cần hay không.
Quy luật 7. Chỉ sau khi bạn xác định một cách chính xác những nhu cầu của các khách hàng, bạn mới bắt đầu đề cập đến những gì bạn cung cấp. Phải biết rõ về người bạn đang nói chuyện, sau đó mới xác định xem mình phải nói gì với họ.
Quy luật 8: Đừng biến cuộc nói chuyện thành một seminar giới thiệu về sản phẩm/dịch vụ. Bạn đừng quá lan man về những gì mà các khách hàng không đề cập tới cũng như không muốn lắng nghe. Thay vào đó, chỉ nói những điều mà bạn cảm thấy sẽ hữu ích với khách hàng trong hoàn cảnh cụ thể của họ. Và nếu có thể, hãy giới thiệu những lợi ích theo đúng ngôn từ của khách hàng, chứ không phải của bạn.
Quy luật 9: Trở thành cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm/dịch vụ. Sau khi thực hiện tất cả 8 quy luật trên, bạn đã biết được nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng đối với loại hình sản phẩm/dịch vụ của bạn. Cộng với việc xây dựng một tình cảm tin cậy, giúp đỡ đôi bên, tức là bạn đã thành công trong việc bắc cầu nối giữa nhu cầu của khách hàng với sản phẩm/dịch vụ mà bạn cung cấp.
Quy luật 10. Bạn không phải là một nhân viên bán hàng. Đừng kết thúc bằng một lời đề nghị bán hàng thông thường để tránh nhắc nhở các khách hàng tiềm năng rằng họ đang giao dịch với một “nhân viên bán hàng”. Bạn không phải là một nhân viên bán hàng, mà là một người bạn đang cung cấp và giới thiệu một sản phẩm/dịch vụ cụ thể nào đó. Và nếu bạn làm cho các khách hàng cảm nhận được điều này, tức là bạn đã trở thành một nhân viên bán hàng xuất sắc.
Cho dù trên cương vị một chủ doanh nghiệp hay một nhân viên bán hàng, chắc hẳn bạn đều mong muốn doanh số bán hàng của công ty có những bước tiến nhảy vọt, nhưng để làm được điều này đòi hỏi ở bạn kỹ năng gây dựng thiện cảm cũng như nắm vững nghệ thuật bán hàng. Hãy tìm ra những thiếu sót trong hoạt động bán hàng của mình từ 10 “siêu” quy luật trên để sửa đổi, cùng với thời gian, chắc chắn bạn sẽ trở thành một nhân viên bán hàng siêu đẳng.
(Theo Vietbao)

Doanh nhân Việt và tư duy “think out of box”

Hình như với không ít người Việt chúng ta, trong đó có cả giới doanh nhân, sự thử nghiệm cái mới vẫn còn là điều cấm kỵ? 

Một ngày cuối năm ngoái, sau khi vật vã với việc tổ chức ăn trưa cho một cuộc họp tại công ty, tôi có viết bài “Ý tưởng hay là điểm tựa cho thương hiệu lớn” trên một trang báo điện tử khá nổi tiếng.

Chủ đề chính là thảo luận về tình hình thị trường cơm hộp ở các thành phố lớn hiện nay, những điều khách hàng chưa được thỏa mãn với cơm hộp hiện tại, và lời gợi ý cho một sản phẩm “cơm hộp” nâng cấp.

Tôi nhận được nhiều comment, thậm chí nhiều bạn đã trực tiếp liên hệ với tôi để trao đổi về tính khả thi của ý tưởng đó, trong đó một số bạn cho rằng sự gợi ý của tôi là “bất khả thi, mặc dù nghe thì hay”. Có nhiều lý do để phản bác đã được các bạn đưa ra.

Thật sự, tôi không bất ngờ về những phản bác đó. Từ vài năm trước, khi tham gia đào tạo các khóa về kinh doanh cho các doanh nghiệp, mỗi khi gợi ý học viên về những ý tưởng kinh doanh mới, câu trả lời thường xuyên của các học viên thường là: “Hay đấy, nhưng sợ không khả thi”.

Hình như với không ít người Việt chúng ta, trong đó có cả giới doanh nhân, sự thử nghiệm cái mới vẫn còn là điều cấm kỵ?

Không ít người trong số chúng ta (đặc biệt những người đã được đào tạo ở nước ngoài, hoặc được đào tạo ở các công ty đa quốc gia) đã biết đến thuật ngữ “Think out of box” - tạm dịch: “Suy nghĩ phá lệ”.

Nói một cách dễ hiểu, là muốn sáng tạo, muốn có những cú đột phá trong kinh doanh, thì hãy đừng tự trói suy nghĩ của mình vào một rào cản nhất định, do chính mình đặt ra.

Đã nhiều lần tôi được nghe các doanh nhân và giảng viên nước ngoài nhận xét: “Người Việt Nam học hỏi rất nhanh, nhưng hay đặt rào cản quá”. Tôi hiểu ý họ, và thật lòng khá buồn. Buồn vì họ nhận xét đúng!

Tôi xin lấy một ví dụ  nhỏ: đồ gốm sứ Bát Tràng rất được khách Nhật ưa chuộng. Nhiều doanh nghiệp Bát Tràng đã gửi chào hàng tới Nhật Bản qua nhiều kênh xúc tiến thương mại khác nhau. Tuy nhiên, đơn đặt hàng không nhiều.

Nguyên nhân không phải do hàng hóa chất lượng thấp, hoặc giá cao. Mà đơn giản: các nhà sản xuất chỉ làm theo bộ số lượng lớn (6-10 cái bát ăn cơm, kèm vài cái đĩa chẳng hạn) - đây là một bộ bát đĩa cho một hộ gia đình 4 người thường thấy ở Việt Nam.

Trong khi đó, quy mô gia đình ở Nhật lại rất nhỏ (chỉ từ 1-3 người), không gian sống ở các thành phố Nhật quá nhỏ, nên họ chỉ cần mua một bộ gồm 2-4 cái bát ăn cơm nhỏ.

Chẳng biết các nhà sản xuất Bát Tràng và các cơ quan xúc tiến thương mại của ta có biết không, nhưng hiện tượng này đã xảy ra từ lâu, và “vũ như cẫn” đến tận bây giờ.

Henry Ford - nhà sáng lập ra hãng ôtô Ford lừng danh, doanh nhân mà tôi ngưỡng mộ nhất, đã nói khi sáng chế ra chiếc ôtô Ford Model T: “Nếu tôi hỏi người tiêu dùng cần gì, họ sẽ nói họ cần một chiếc xe ngựa chạy nhanh hơn”.

Nếu Ford cũng nghĩ như người khác, thì chắc chúng ta sẽ không có những chiếc ôtô như ngày nay.

Một bài báo trên VnEconomy gần đây có nhắc đến Phở 24 và VietMac - một loại cơm văn phòng kiểu mới. Phở 24 đã quá quen thuộc, nhưng còn VietMac - phải chăng đây là sản phẩm của “think out of box”?

Tôi đã truy cập vào trang web của nhà sản xuất, và biết đây là một dạng “McDonald’s kiểu Việt”. Sản phẩm của họ là cơm hộp nâng cấp, được đóng gói như fast-food. Nhờ sự cải tiến (mà tôi nghĩ là rất nhỏ) này, họ đã đảm bảo được tính vệ sinh an toàn thực phẩm, khắc phục được mùi khó chịu của hộp cơm, và đảm bảo cơm nóng cho tới tay khách hàng nhờ lò vi sóng.

Tôi không nghĩ đây là ý tưởng có sự đột phá về tư duy, vì thực ra trên thế giới đã có sản phẩm rice-burger, loại bánh hamburger làm từ gạo được dân châu Á rất thích. McDonald’s cũng có sản phẩm này, MOS Burger - thương hiệu nổi tiếng Nhật Bản cũng bán rice-burger, bán đầy ở các cửa hàng thực phẩm ở Nhật, Thái Lan, Singapore, Malaysia…

Nhưng, tôi đánh giá cao ý tưởng sản phẩm này vì nhà sản xuất biết uyển chuyển áp dụng cho thị trường ở Hà Nội. Họ không đi theo lối mòn là sản xuất thức ăn nhanh để cạnh tranh với các ông lớn trong ngành fast-food, mà chuyển hóa sản phẩm thành một thứ “cơm hộp nâng cấp”. Đồng thời, họ cũng không cố gắng nâng cấp cái hộp cơm - điều mà các nhà sản xuất khác đang hướng tới, mà cải tiến nó về chất.

Hãy đừng tự trói mình vào một rào cản nào đó. Sáng tạo là vốn quý nhất của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay, nhưng sáng tạo chỉ có khi chúng ta “think out of box”.

Phải chăng, cũng chính vì tư tưởng “không thể làm được” rất phổ biến trong suy nghĩ đã ngăn cản sự sáng tạo, để đến hôm nay chúng ta vẫn chưa có nhiều thương hiệu lớn?

* Tác giả bài viết là Phó giám đốc Công ty Thời trang Thiên Quang.

Kinh doanh thực phẩm sạch: Nguy cơ bị nước ngoài thâu tóm

26/06/2012 19:45

(TNO) Sau những sự cố liên quan đến chất lượng thực phẩm, một số doanh nghiệp (DN) nước ngoài đang lên kế hoạch xây dựng, mở rộng chuỗi kinh doanh, bán lẻ thực phẩm sạch.

DN nước ngoài: Đầu tư mạnh
Đáng chú ý nhất là Công ty cổ phần chăn nuôi CP Việt Nam (CP). Sau gần 20 năm sang Việt Nam đầu tư ở lĩnh vực chăn nuôi, mới đây CP đã lên kế hoạch trong năm 2012 sẽ xây dựng chuỗi 10.000 điểm bán lẻ, cửa hàng trên cả nước cung cấp thực phẩm sạch.
Ông Chamnan Wangakkarangkul, Phó tổng giám đốc CP Việt Nam cho hay, kinh doanh thực phẩm sạch đang là xu hướng mới mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải nhắm đến. Để thực hiện tham vọng này, CP xây dựng nhiều nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi, chế biến thực phẩm, cùng với việc phát triển hệ thống chăn nuôi khép kín để hỗ trợ việc xây dựng, phát triển chuỗi thực phẩm sạch này.

Thực phẩm sạch, an toàn đang được nhiều người tiêu dùng lựa chọn - Ảnh: Trung Hiếu

CP cho biết công ty này sẽ hợp tác với những đối tác có mặt bằng đẹp để xây dựng cửa hàng. Công ty sẽ cung cấp nguồn nguyên liệu và chỉ dẫn hình thức kinh doanh, bảo đảm, chế biến. Hiện CP đã thực hiện xong 30% của tổng số 10.000 cửa hàng.
Ông Chamnan Wangakkarangkul cũng thông tin, đây là bước đi cuối cùng trong việc khép kín quy trình kinh doanh, từ sản xuất thức ăn chăn nuôi, sản xuất con giống, đầu tư trang trại chăn nuôi, chế biến và phân phối thực phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà CP đã thực hiện thành công tại Thái Lan.
Được biết, hiện CP đang chiếm khoảng 5% thị phần thịt heo, 30% thị phần thịt gà ở thị trường cả nước.
Ngoài CP, mới đây một số doanh nghiệp của Nhật Bản, Hàn Quốc cũng đang khẩn trương xúc tiến tìm kiếm đối tác ở Việt Nam để xây dựng chuỗi phân phối thực phẩm sạch. Mục tiêu mà các nhà đầu tư nước ngoài này hướng đến là sẽ xây dựng các chuỗi siêu thị, điểm bán lẻ thực phẩm an toàn ở TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Đồng Nai, Bình Dương…
DN trong nước: Liên kết để tồn tại
Ông Nguyễn Trí Công, Chủ tịch Hiệp hội Chăn nuôi Đồng Nai cho rằng việc doanh nghiệp nước ngoài chiếm lĩnh thị trường chăn nuôi, sau đó chi phối luôn mảng phân phối, bán lẻ thực phẩm sạch là điều đã được dự báo. Thế mạnh của doanh nghiệp nước ngoài là có tiềm lực vốn mạnh, quy trình sản sản xuất khép kín từ khâu chăn nuôi, giết mổ, chế biến đến phân phối, bán lẻ.
“Sự cố heo tạo nạc vừa rồi, người chăn nuôi trong nước kiệt quệ, còn người tiêu dùng hoang mang không biết dùng thực phẩm gì. Nắm bắt cơ hội này, doanh nghiệp nước ngoài lập tức xây dựng chuỗi thực phẩm sạch để cung cấp cho thị trường là điều không có gì lạ. Chỉ có điều, sau chăn nuôi thì kinh doanh mặt hàng này lại có nguy cơ rơi vào nhà đầu tư ngoại”, ông Công nói.

Liên kết khâu sản xuất, giết mổ là điểm yếu của doanh nghiệp trong nước - Ảnh: Trung Hiếu

Ông Phùng Khôi Phục, Phó tổng giám đốc Tổng Công ty công nghiệp thực phẩm Đồng Nai (DOFICO) thừa nhận: thực lực kinh tế chưa cho phép doanh nghiệp trong nước xây dựng được hệ thống cửa hàng bài bản như doanh nghiệp nước ngoài. Bản thân DOFICO được đánh giá là một doanh nghiệp mạnh trong ngành thực phẩm, nhưng một năm cũng chỉ dám mở vài cửa hàng bán lẻ thực phẩm sạch.
Ông Văn Đức Mười, Tổng giám đốc Vissan nhận định: nhiều sự cố về thực phẩm như vừa qua chính là cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm sạch "ghi điểm". Hiện Vissan có 87 cửa hàng và trong năm nay sẽ phát triển lên 100 cửa hàng thực phẩm sạch.
Dù hoan nghênh việc CP mở nhiều cửa hàng bán thực phẩm sạch sẽ có lợi cho người tiêu dùng, nhưng ông Mười cũng băn khoăn không hiểu cơ sở nào để trong một thời gian ngắn CP có thể mở được nhiều điểm như vậy.
“Trước đây CP công bố mở 100 cửa hàng bán thực phẩm sạch ở TP.HCM. Tuy nhiên, sau khi triển khai khoảng 15 cửa hàng, công ty này ngừng lại. Sau đó, phần lớn cửa hàng đã mở cũng ngừng hoạt động”, ông Mười cho hay.
Theo ông Mười, không nên quá lo ngại về việc ngành chăn nuôi cũng như thực phẩm sẽ bị doanh nghiệp nước ngoài chi phối, bởi mỗi doanh nghiệp có một chiến dịch cạnh tranh khác nhau. Tuy nhiên, điểm yếu của doanh nghiệp trong nước là chưa có sự khép kín giữa các khâu sản xuất, kinh doanh, trong khi doanh nghiệp nước ngoài lại làm tốt điều này.
Còn Chủ tịch Hiệp hội Chăn nuôi Đồng Nai Nguyễn Trí Công cho rằng, để cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài, nhà nước cần chú trọng đầu tư nhiều hơn nữa cho nông nghiệp, trong đó tập trung vào người chăn nuôi. Ngoài ra, doanh nghiệp sản xuất thực phẩm cần phải có sự liên kết các khâu chăn nuôi, giết mổ, chế biến, phân phối để tiết giảm chi phí thì mới có thể canh tranh với doanh nghiệp nước ngoài.

Trung Hiếu

Thời cho doanh nghiệp nội?

Từ vị trí hấp dẫn nhất toàn cầu, thị trường bán lẻ Việt Nam đã tụt khỏi Top 30. Đây có là cơ hội để doanh nghiệp nội làm chủ sân nhà?

Hãng tư vấn danh tiếng A.T. Keraney của Mỹ vừa công bố Chỉ số thường niên về thị trường bán lẻ toàn cầu (GRDI) năm 2012. Theo đó, Việt Nam đã tụt 9 bậc từ vị trí thứ 23 năm 2011 và rời khỏi Top 30 quốc gia đang phát triển có thị trường bán lẻ sôi động nhất thế giới. Như vậy, từ vị trí thứ nhất năm 2008, sau 4 năm, Việt Nam đã liên tục tụt dốc.

Theo các chuyên gia, những rào cản về môi trường đầu tư như: thủ tục, tiếp cận mặt bằng… cùng sự biến động, bất ổn liên tiếp về môi trường kinh tế vĩ mô là nguyên nhân chính khiến thị trường bán lẻ Việt Nam tụt hạng. Đặc biệt tình trạng lạm phát kéo dài làm cho sức mua trong dân giảm sút nghiêm trọng. Năm 2011, tổng mức bán lẻ hàng hóa dịch vụ chỉ đạt 4%. Tình hình ảm đạm này được tiếp diễn trong 5 tháng đầu năm 2012, khi tổng mức bán lẻ chỉ đạt 6,6%. Đây là mức thấp hơn nhiều so với mức tăng trưởng trên 20% của những năm trước.

Tuy nhiên, lạm phát hay suy thoái kinh tế chỉ là tác động ngắn hạn đến thị trường bán lẻ Việt Nam. Về dài hạn, các chuyên gia cho rằng, nguyên nhân căn bản nhất là do những bất ổn kinh tế vĩ mô cùng môi trường thu hút đầu tư của Việt Nam chưa thực sự đủ sức hấp dẫn với nhà đầu tư (NĐT) nước ngoài.

Thị trường bán lẻ vẫn hấp dẫn doanh nghiệp nội

Ông Vũ Vinh Phú, Chủ tịch Hiệp hội Siêu thị Hà Nội nhận định, cơ sở hạ tầng yếu kém, thủ tục đầu tư, thủ tục hành chính phiền hà, khó khăn trong tiếp cận đất đai, mặt bằng kinh doanh, quy hoạch hệ thống phân phối bán lẻ chưa được đồng bộ trong khi sức mua giảm sút, kinh tế vĩ mô bất ổn đã làm cho các NĐT “nản lòng” khi muốn đầu tư vào thị trường bán lẻ Việt Nam.

Trao đổi với PV Báo, lãnh đạo Hệ thống Siêu thị Fivimart khẳng định, tiêu chí hấp dẫn mà A.T. Keraney công bố là độ hấp dẫn của NĐT về thị trường đầu tư. Vì vậy khi sức mua giảm, hiệu quả kinh doanh thấp, sức thu hút đầu tư không cao nên nhà đầu tư đánh giá như vậy. Với Fivimart, thị trường bán lẻ Việt Nam còn đầy sự hấp dẫn. Minh chứng là trong giai đoạn hiện nay, mặc dù sức mua giảm nhưng Fivimart vẫn nỗ lực tìm kiếm địa điểm để mở rộng mạng lưới bán lẻ của mình. Các siêu thị không chỉ tập trung ở đô thị mà sẽ lan rộng ra các địa phương trong cả nước.

Ông Trần Xuân Kiên, Tổng giám đốc Công ty CP Thế giới số Trần Anh cho rằng: “Nguyên nhân lớn khiến thị trường bán lẻ Việt Nam tụt hạng là do những quy định về tiêu chí kiểm tra nhu cầu kinh tế (ENT) đã làm giảm mức độ hấp dẫn của thị trường. Theo quy định này, các DN nước ngoài chỉ được mở một điểm bán lẻ, từ điểm thứ hai trở lên phải qua quá trình phê duyệt phức tạp. Nhưng đến năm 2015, rào cản ENT được dỡ bỏ, nhà đầu tư nước ngoài sẽ có cái nhìn lạc quan hơn về thị trường bán lẻ Việt Nam và đầu tư nhiều hơn”.

Cũng theo ông Kiên, thông tin này có tác động hai chiều, nhà bán lẻ nước ngoài sẽ cảm thấy nản và ngừng đầu tư, chờ đợi tín hiệu tốt hơn. Nhưng với các doanh nghiệp bán lẻ trong nước thì đây sẽ là cơ hội để họ chuẩn bị tiềm lực, tăng tốc nhằm giành thị phần trước khi nhà bán lẻ nước ngoài nhảy vào.

Báo VOV Thứ Ba, 26/06/2012 - 13:29

Những câu hỏi cho nền kinh tế Việt Nam

June 20, 2012 By Alan Phan 

Trong nền kinh tế quốc gia, người dân là khách hàng, là nhà đầu tư và các quan chức là người bán hàng. Mục tiêu là sự thỏa mãn của “Thượng Đế”. Ngoài việc làm cho túi tiền của dân càng ngày càng phồng to, bộ máy lãnh đạo phải tạo thương hiệu, hay “niềm tin” của khách hàng vào chất lượng dịch vụ của mình. Ít nhất là họ phải tin rằng người bán sẽ giao đúng món hàng, đúng giờ và đúng giá…như lời hứa.

Khi nói chuyện kinh tế, nhiều chuyên gia thường lên giọng nghiêm túc và dùng những danh từ khó hiểu nhất pha lẫn những khẩu hiệu chánh trị rồi kèm theo những con số thường là do các nhóm lợi ích cung cấp để không ai thấy rõ những mục tiêu riêng của mình và phe nhóm. Thực ra, sự điều hành kinh tế của một quốc gia không khác gì việc điều hành một doanh nghiệp. Một nền kinh tế cũng cần doanh thu (thuế, hàng xuất khẩu, kiều hối…), vốn đầu tư (FDI, FII, dự trữ ngoại tệ, vốn vay..), chi phí (nhân sự, giá vốn hàng hóa hay dịch vụ, hậu cần…), lời hay lỗ (dòng tiền âm hay dương…), tài sản và nợ, thương hiệu (niềm tin và sự thỏa mãn của người dân), mức tăng trưởng v.v…

Do đó, chúng ta có thể đánh giá khả năng thành công hay thất bại của một nền kinh tế dựa trên những chỉ tiêu áp dụng cho doanh nghiệp. Khi họp để bàn về một dự án hay một doanh nghiệp, hội đồng thẩm định của quỹ đầu tư thường lưu ý đến 4 yếu tố then chốt trong vấn đề khả thi: sản phẩm hay dịch vụ; ban quản trị; kế hoạch tiếp thị và hiệu quả tài chánh.

Một quản lý quỹ thông minh thường biết bỏ qua những “gương và khói” (smoke and mirror), những hình thức đánh bóng hoành tráng để che đậy yếu kém và những chi tiết thực sự vô nghĩa với sự thành công của dự án. Các công dân có kiến thức và tầm nhìn cũng phải đánh giá một nền kinh tế thật chính xác, khoa học và cân bằng về hiệu quả của đồng tiền bỏ ra, qua thuế hay nợ công hay tiền in thêm (một hình thức thuế).

Einstein có nhắc chúng ta là “không ngừng đặt câu hỏi”. Sau đây là những câu hỏi của tôi, có thể thiếu sót, nhưng chắc chắn sẽ giúp tôi đánh giá tốt hơn cơ hội và rủi ro trong tương lai nền kinh tế xứ này.

1.      Sản phẩm hay dịch vụ trong mô hình kinh doanh

Như một doanh nghiệp, mỗi một quốc gia đều có thế mạnh cạnh tranh và đặc thù dân tộc trong những chủ đạo của nền kinh tế. Với yếu tố địa lý và dân số, Singapore đã thành công khi sử dụng dịch vụ tài chánh quốc tế cho xứ sở. Mỹ có mũi nhọn công nghệ cấp cao và thị trường tiêu thụ khủng; trong khi Trung Quốc dựa vào mô hình sản xuất công nghiệp thông dụng cho toàn cầu. Nhật có lợi thế của một văn hóa rất tổ chức để thâu tóm thị trường tiêu dùng chất lượng; trong khi Ấn Độ biết lợi dụng lượng dân số có học, biết Anh ngữ để dành phần thắng trong công nghệ phần mềm.

Việt Nam đang đổ tiền đầu tư nhiều nhất vào lãnh vực gì? Lãnh vực đó có sản phẩm hay dịch vụ gì đặc thù hay có lợi thế cạnh tranh gì trên thương trường quốc tế? Chúng ta đang đầu tư dàn trải và xu thời hay chuyên sâu và bền vững? Sự lựa chọn sản phẩm và dịch vụ có thông minh và sáng tạo hay ngu xuẩn và sao chép?

2.      Ban quản trị

Hai nhân tố quan trọng của nhà lãnh đạo là kiến thức và kinh nghiệm. Kiến thức đây không phải là bằng cấp, kiếm được từ trường lớp hay đi mua từ chợ, mà là một dòng suy tưởng và phân tích được bổ sung hàng ngày qua đám mây của nhân loại. Kinh nghiệm là những thành quả từ chiến trường thực sự, thua hay thắng, bằng công sức của chính mình và đội ngũ bao quanh.

Hai nhân tố trên sẽ giúp cho nhà lãnh đạo có một tầm nhìn xa, chính xác; cũng như một phán đoán sắc bén hơn khi trực diện những đòi hỏi của tình thế. Dĩ nhiên, lãnh đạo không thể đi xa hơn các nhân tài trong nhóm quản trị; giá trị thực của toàn đội ngũ cộng hưởng sẽ là vũ khí then chốt khi lâm trận.

Cho Việt Nam, ban quản trị kinh tế của chúng ta có hội tụ được những người giỏi nhất về kiến thức và kinh nghiệm để diều hành? Lãnh đạo có đủ tự tin để chiêu mộ những người tài giỏi hơn họ? Nhân sự lãnh đạo được tuyển chọn như thế nào, qua phe nhóm bè phái hay qua các kỹ năng và kinh nghiệm thực sự? Nhìn qua lý lịch và thành tích của 30 người quan trọng nhất đang diều khiển bộ máy kinh tế xứ này, người dân nhận định ra sao? Và vấn đề đạo đức? Chúng ta có nên bắt chước vài quốc gia đòi hỏi một liệt kê tài sản của các lãnh đạo và gia đình họ, trước và sau khi nắm quyền? Chúng ta có dám để những chuyên gia hay định chế độc lập phân tích và phán xét nhân sự và bộ máy điều hành?

3.      Kế hoạch tiếp thị

Một nhà hiền triết Trung Quốc dạy,” Muốn thống trị thiến hạ thì hãy phục vụ mọi người”. Phục vụ và đáp ứng được nhu cầu để khách hàng thỏa mãn là một kế hoạch tiếp thị thành công.Đây thực sự là một hành động liên tục, chứ không phải một vài khẩu hiệu khôn ngoan hay một cô người mẫu đẹp mắt trong một phút quảng cáo trên TV.

Trong nền kinh tế quốc gia, người dân là khách hàng, là nhà đầu tư và các quan chức là người bán hàng. Mục tiêu là sự thỏa mãn của “Thượng Đế”. Ngoài việc làm cho túi tiền của dân càng ngày càng phồng to, bộ máy lãnh đạo phải tạo thương hiệu, hay “niềm tin” của khách hàng vào chất lượng dịch vụ của mình. Ít nhất là họ phải tin rằng người bán sẽ giao đúng món hàng, đúng giờ và đúng giá…như lời hứa.

Trong các dịch vụ của chánh phủ, quan trọng là công ăn việc làm, an ninh, y tế, giáo dục, môi trường, văn hóa và bảo hiểm xã hội cho những người kém may mắn. Ngoài ra, một nhiệm vụ “mềm” nhưng cần thiết là tạo niềm tin vào tương lai cho khách hàng với sự minh bạch, trung thực và sáng tạo.

Các lãnh đạo kinh tế ở Việt Nam đã đáp ứng được nhu cầu này chưa? Những người dân đang sinh hoạt hàng ngày có “tin” vào những giải pháp đề nghị, những dự án dài hạn, những thực thi luật lệ, những tiêu xài đa dạng của chánh phủ? Cụ thể hơn, họ có tin là chánh phủ đang làm tất cả để bảo đảm giá trị của đồng tiền VN, để khả năng thu nhập và mua sắm gia tăng đều đặn, để môi trường sống phù hợp với sức khỏe công cộng, để xã hội bớt bức xức về tệ nạn văn hoá?

4.      Hiệu quả tài chánh

Sau cùng, mọi nhà đầu tư đều muốn đồng tiền của mình được sử dụng hiệu quả và sinh lợi thương trực. Ngoài các con số về lợi nhuận và doanh thu, họ quan tâm nhất đến chỉ số hoàn trái (ROI: return on investment). Dù kế hoạch, ban quản trị, kỹ năng tiếp thị…có hay giỏi đến đâu, nhà đầu tư sẽ cho là vớ vẩn (Bull S.) nếu công ty liên tục thua lỗ.

Câu hỏi người dân thường đặt ra cho mọi chánh phủ là “trong nhiệm kỳ của ông hay bà, đời sống chúng tôi có khả quan hơn không?”. Về vật chất, về sức khỏe, về tinh thần, về tương lai con cái…tôi có nhiều hy vọng và lạc quan hơn không? Các ông bà đã đem tiền thuế, tiền nợ công, tiền các ông bà tự in ra…đầu tư vào những thứ gì và hiệu quả tài chánh của chúng là thế nào? Các ông bà tiêu xài trong tiết kiệm và cẩn trọng số tiền của chúng tôi hay thích đi xây những văn phòng hoành tráng, mua những siêu xe, mở những tiệc tùng liên tục.. để hưởng thụ?

Trong 10 dự án đầu tư thì luôn có một vài lỗ lã, nhưng nếu cả 10 đầu tư đều lỗ nặng thì không ai muốn bỏ 1 xu vào quỹ của các ông bà. Trong khi đó, nếu chúng tôi thu lợi được 30-50% mỗi năm, thì chuyện các ông bà ăn bớt 5-10% cũng ổn thôi. Còn nếu chúng tôi đã lỗ 20-30% rồi mà lại còn chi cho các ông bà quản lý thêm 20-30% nữa; không sớm thì muộn, chúng tôi sẽ lăn quay ra chết…vì ngu và điên. Đặt các ông bà xây 1 khúc đường mà giá cao hơn thị trường gấp đôi lại hư hỏng khi chưa sử dụng…thì xử trí sao đây? Ngoài đời, khi bỏ 16 triệu mà mua nhầm một Iphone dỏm từ Trung Quốc thì phải quay lại cửa hàng …đấm vỡ mặt thằng bịp.

Dĩ nhiên, còn rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của bất cứ dự án đầu tư nào. Thời thế, may mắn, quan hệ, biến động xã hội, thiên tai…đều có thể trở thành những tác động chủ yếu. Nhưng chúng ta phải tùy thuộc vào những phân tích định lượng nêu trên để đánh giá cơ hội thành công của dự án; cũng như những rủi ro khiến chúng ta “tiền mất tật mang”.

Do đó, qua lăng kính của 4 góc nhìn chính, người dân có thể đoán được là các nhà lãnh đạo kinh tế Việt Nam có đủ khả năng đưa con thuyền này vượt sóng cao, ra biển lớn, ganh đua ngang hàng với mọi đối thủ và đối tác trong ngôi làng toàn cầu? Hay là chúng ta phải cầu nguyện mỗi ngày?

T/S Alan Phan, Chủ Tịch Quỹ Đầu Tư Viasa

7 June 2012